新时期以来,以数字化、网络化、智能化为代表的科技革命,正在催生新一轮的中国制造产业升级。当强大的中国制造装上聪明的“大脑”,会释放什么样的化学反应?
2024年8月8-9日,IMC2024第七届智造数字科技大会将在北京盛大开幕,本次峰会以《乘“数”而上》为主题,350+智能制造行业数字化转型技术大咖、领军者及实践者共聚一堂,共同分享最新的技术进展和创新实践,洞悉智造行业的转型与未来。
新时期以来,以数字化、网络化、智能化为代表的科技革命,正在催生新一轮的中国制造产业升级。当强大的中国制造装上聪明的“大脑”,会释放什么样的化学反应?
目前大会正在紧锣密鼓的筹备当中,今天,小编为大家介绍本次大会新一轮受邀出席企业(排名不分先后)。
1、北京奔驰
秉承“行则致极”的企业精神,未来的北京奔驰将继续以“奔驰车,中国造!”为使命,以“星徽闪耀@BBAC”为愿景,加快推进“电动化、数字化、低碳化”战略转型,向着成为“走向世界的、国际化的中国高端汽车品牌标杆企业”的目标不断前行!
2、小米集团
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日,是专注于智能硬件、电子产品、芯片研发、智能手机、智能电动汽车、通信、金融、互联网电视及智能家居生态链建设的全球化移动互联网企业、创新型科技企业。小米公司创造了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。“为发烧而生”是小米的产品概念。“让每个人都能享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。小米公司应用了互联网开发模式开发产品,用极客精神做产品,用互联网模式干掉中间环节,致力让全球每个人,都能享用来自中国的优质科技产品。小米在数字化转型过程中,积极拓展了生态链布局,通过合作和投资构建了一个庞大的生态系统。小米以合作伙伴的形式,将产品和服务与小米生态系统无缝结合,在数字化时代实现更多的商业价值和用户体验。例如,小米投资了许多智能家居和物联网领域的公司,如米家、云米等,通过数字化转型打造了智能家庭解决方案,让用户在生活中实现更多便利和智能化。此外,小米还通过数字化技术和数据分析,提供了一系列与生态环境相关的服务,如气象、环境监测等,为用户创造更多价值。
3、山起重型机械股份公司
山起重型机械股份公司(原山东起重机厂有限公司)始建于1968年,原为国有中型一类企业,是原机械工业部在山东省唯一定点生产桥式、门式起重机的专业生产厂。1989年被首批命名为“国家二级企业”。2002年设立为有限公司,2005年改制为私营企业,2009年底整体变更为股份公司,是山东省重点企业、省机械行业五十强和高新技术企业,于2008年取得省级企业技术中心资格。
公司秉承“品质领先,发展致胜,打造一流,产业报国”的经营理念,不断提高产品的技术含量、制造水平和制造能力,以打造世界一流起重机械企业为目标,加快建设资源节约型、环境友好型企业,努力使公司发展成为技术先进、效益突出、管理一流的国际性机械制造企业。
4、北京北方车辆集团有限公司
新时期以来,以数字化、网络化、智能化为代表的科技革命,正在催生新一轮的中国制造产业升级。当强大的中国制造装上聪明的“大脑”,会释放什么样的化学反应?
济南邦德激光股份有限公司(简称“邦德激光”)成立于2008年,是一家集激光加工应用产品研发、生产、销售、服务于一体的全球知名激光加工智能解决方案提供商。总部位于山东济南。2008年,成立之初的邦德激光,决定放弃短期利益,砍掉当时营业额近亿元的打标机和二氧化碳雕刻机业务,聚焦光纤激光切割机单品类的研发和制造,并下定决心将其做成世界第一的全球化品牌,未达此目标之前,绝不涉足第二品类。邦德激光,一方面专精专研强大自身,一方面放眼全球,实施全球化经营战略,成功于两年后获批CE和FDA认证,开启全球化新篇章。科技型企业的核心竞争力,在于自主掌握核心关键技术。邦德激光多年研发投入数亿元,攻破激光加工核心技术难题。邦德激光逐步实现激光切割机的核心三大部件激光头、激光器、操作系统的自研自产,已申请专利600余项,拥有智能参数引导、余料排版、割缝补偿、一秒寻边等行业黑科技。产品上,邦德激光基于市场需求和加工痛点,目前已开发出1500W到120000W功率段的板材、管材、型材、板管一体激光切割机、自动化设备,以及激光焊接机等不同类型产品,在市场上广受欢迎。
2、三一重工
三一集团有限公司始创于1989年。自成立以来,秉持“创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献”的企业愿景,打造了业内知名的“三一”品牌。三一的使命,是“品质改变世界”,即以极高品质的产品和服务改变中国产品的世界形象。目前三一正在实施三大战略:全球化,数智化,低碳化。近年来,三一集团以“要么翻身,要么翻船”的决心和魄力,坚定不移推进数字化转型,全面推进研发、采购、制造、营销服务和管理的数字化,实施“三现”数据、设备互联、营销信息化(CRM)、产销存一体化(SCM)、研发信息化(PLM)等一批数字化项目并取得积极进展,推动了各项业务的在线化和智能化。在互联网浪潮的席卷下,三一集团率先通过价值链重构探索出一条践行工业4.0的道路——以客户需求和客户价值创造为出发点打造出了“终端+云端”的工业大数据软硬平台,推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合,致力成为“全球智能制造的先驱”。到2025年,三一集团将通过数字化,实现“3个3”战略规划:3000亿销售额、3000名产业工人、30000名研发工程师。
未来,北汽将在数字化转型1.0的基础上,继续向2.0迈进,进一步满足国资委加快数字化转型的新要求和集团整体战略的新期望,适配不断进化的业务价值链,提升一体化管控水平。最终完成数字化1.0的迭代升级,推动企业高质量可持续发展。
新时期以来,以数字化、网络化、智能化为代表的科技革命,正在催生新一轮的中国制造产业升级。当强大的中国制造装上聪明的“大脑”,会释放什么样的化学反应?
1、山东玲珑轮胎股份有限公司
山东玲珑轮胎股份有限公司是一家专业化、规模化的轮胎生产企业,2016年7月6日在上交所主板上市。公司在全球拥有7个研发机构、7个生产基地、1.8万余名员工,产品广泛应用于乘用车、商用车、工程机械车辆等,形成了玲珑、ATLAS、利奥、EVOLUXX等面向全球差异化市场定位的多元化品牌体系。通过数字化转型,玲珑轮胎打造了智能生产工厂,上线应用智能制造执行系统、高级智能排产系统、设备资产管理系统等平台,实现数字化工厂“云边一体化管理”。建立设施完善的车间级工业通信网络,结合人工智能、工业互联网、大数据、5G等先进技术,对生产设备、仓管设备、物流设备进行智能化升级改造,实现“人、机、料、法、环”多边互联,有效地保证了生产的连续性、产品智联的均一性和稳定性。
截至2021年年底,蔚来公司在全球共设有38家NIO House(蔚来中心)和321家NIO Space(蔚来空间)。对蔚来来说,将技术、服务等综合起来、围绕智能电动汽车的综合体验,是其数字化发展的重要战略。
Marc Lalande发现自己正在处理一个CIO的典型场景:未经授权的应用程序使用。
Lalande是创意服务公司Sid Lee的CIO兼合伙人,他了解到了潜伏在该公司纽约办公室的影子IT,因为他的一位IT经理将其标记为超出该组织的全球技术标准范围。Lalande调查后发现,员工开始使用Slack进行协作,因为他们认为这个特定的平台最能满足他们的需求。
Lalande没有采取压制,而是与员工进行了沟通,听取了他们的理由,并决定将Slack扩展到Sid Lee的蒙特利尔总部以及其在洛杉矶、巴黎和多伦多的办事处。
Lalande表示,愿意接受员工带来的解决方案,灵活地将其吸收到IT架构中,以及看到如何利用该解决方案获得更大回报的愿景,都反映了CIO现在所必须具备的心态。
“如果我抵制,我们就会错过一个机会,”他说。如今的IT工作就是抓住机遇。
“IT部门必须帮助企业赚更多的钱。因此,作为CIO,你必须专注于业务。它不仅仅是提供计算机、网络或服务器——这任何人都可以做到,这关系到我们如何发展业务。”Lalande说。
数字化转型对CIO的地位提出了越来越高的要求,其角色正经历着从实施和维护可靠、稳定的后台技术组合,到设计技术组合使组织盈利的转变。
根据管理专家,研究人员和管理人员的说法,这种转变需要不同类型的CIO。
“我们从CEO和高管调查中了解到,CIO的角色需要改变,以及担任这一角色的人员需要发展新的技能和能力。”研究和咨询公司Gartner的副总裁兼分析师Suzanne Adnams说,“这个趋势在上升,而且不会消失。”
其他人也看到了同样的趋势。例如,德勤2018年全球CIO调查的结果发现,CIO的前两大期望分别是与业务保持一致和改变业务流程。IT运营卓有成效排在第三。
基于这些发现,德勤描述了未来需要的两种类型的CIO:一个是“业务共同创造者”,他(她)的大部分时间都用来推动业务战略或实现变革。第二个是“变革推动者”,他(她)领导着技术支持的业务转型。
但是,这种新一代的IT领导者必须具备哪些特征和行为?究竟CIO需要采取哪些不同的方式才能取得成功?
德勤咨询公司的负责人、德勤全球和美国人力资本服务部门的负责人Michael Gretchzko说,首先CIO需要改变他们的时间安排。
他表示,德勤的首席信息官调查发现,超过一半的CIO表示,他们专注于运营职能,没有多少时间进行战略规划。然而,大约相同数量,略高于50%的CIO表示,他们希望重新调整时间来满足不断变化的工作需求。
展望未来,CIO们需要花更多的时间关注自己的组织之外的事情。Gretczko说,他们应该更多地考虑和接触公司的客户,并指出领先的CIO与他们的销售团队一起与客户会面,并听取他们的想法。
CIO还需要创建一个外部生态系统,这个系统由分析师、投资者、风险资本家和供应商组成,因为他们可以为CIO提供有关新兴技术,以及这些技术如何破坏旧有业务模式的见解。
此外,Gretczko说,CIO们需要对他们听到的信息持开放态度。他们必须积极地感知正在发生的事情,但也有一种健康的怀疑态度,”他补充道。
Adnams也表达了类似的观点:“CIO需要更多地成为探索者和创新者,走出IT部门,与整个企业的业务领导者合作,与董事会和执行委员会合作。CIO的重点需要从IT运营转移到整个组织正在努力实现的目标。”
Adnams和其他专家说,可以肯定的是,至少在过去几年里,新CIO需要一些特定的关键技能。
这些技能包括:善于倾听,能够感同身受,善于表达,能够以直接的方式解释复杂的技术,并与业务需求联系起来,以及支持管理人员,与之建立技术团队,具备在当今主流技术领域工作所需的技能和期望在不久的将来采用的技术。
所需技能还包括对业务基础的理解,以及公司是如何赚钱的等等。
不过,Adnams说,真正领先的CIO拥有的技能不止这些。
“那些早早适应数字时代的人,将最终成为企业高管。他们专注于业务成果和业务目标。他们围绕价值和金融投资、资源管理以及战略目标进行对话。他们也了解市场和客户,”她说。“这些CIO不仅了解技术需要放在哪里,还了解业务线在整个组织战略中的作用,他们了解技术在战略中位置,以及技术如何用于扩展市场、引入新服务或产生新客户。”
换句话说,最成功的CIO不应只是使用技术来使企业能够执行一项任务;他们还需要设想一种技术可以实现的业务成果。
H.I.高管咨询公司的执行合伙人Mike Goldstone表示:“过去,IT一直是推动者,现在它必须是一个驱动者。这是数字化带来的巨大变化。”
例如,Goldstone说,一位CIO了解IT所捕获的数据的强大力量,然后设想一种创新方式,利用这些数据创建新产品或服务,这说明了业务驱动型CIO在这个数字时代是如何运作的。
“CIO需要有创业精神,”Goldstone说。“传统上,CIO的任务是确保他们保持业务运营并将风险降到最低,但现在他们必须走出舒适区,愿意承担经过计算的风险。”
另一些人同样指出,CIO需要具有企业家精神,利用从外部合作伙伴网络中收集到的市场新闻和技术见解,然后设计出能够为公司带来新客户和/或更大市场份额的技术产品和服务,最终会增加收入。
“CIO们不能去(对他们的业务同事)说,‘你想让我为你做什么?’”企业软件技术制造商VMware的CIO Bask Iyer说:“他们必须充分理解他们的需求然后说,‘这是我们应该做的。’”
Iyer同时担任戴尔技术公司EDGE和IOT的总经理,他说,这种创新趋势的转变需要CIO与整个组织的其他人保持高度协作;他们不再是指挥和控制领导者。
他说:“当你实施后台系统时,指挥和控制会有用,但创新不能这样进行。所以当你在做创新性的工作时,你必须激励和协作。你必须建立信任,信任是建立在开放性、真实性、同理心和透明度的基础上的。”
Iyer说,他进一步认为,他作为CIO的成功也取决于他通过不断培养技能和创建企业IT工作文化来培养强大团队的能力,这种文化是与产品开发文化一样对技术专家具有吸引力。他也相信支持员工并提供支撑是建立创新所需信任的必要条件。
然而,Iyer补充道,这些要求都无法取代CIO成为技术专家的需要。“人们很容易地说,‘要有商业头脑’,但你也不能失去技术。这样在数字世界中行不通的,你必须都具备。”他说。
其他人也同意这一观点,认为成功的数字时代的CIO既是企业高管,又是技术领导者。他们必须有好奇心、创新性、具有企业家精神、能鼓舞人心和有远见。但专家们说,也许最重要的是,他们需要定义、表达和推动特定的业务成果。
“我看到一些最强的技术领导者没有就技术展开对话。他们谈论的是他们正在努力实现的业务结果。他们时常陷在他们试图解决的业务问题里,这是一个共同特征,”管理咨询公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter表示,他们的工作包括领导其数字化、技术和敏捷创新实践。
Poindexter说,这些领导者正在积极研究新兴技术,思考如颠覆他们的行业,并围绕数据货币化开拓思路。
“他们更加积极主动,习惯从颠覆性的角度将技术带到桌面上,”他指出,Bain & Co.认为,CIO应该花费50%的时间与广泛的合作伙伴(包括客户)打交道。另外50%的时间专注于IT(工作),包括培养人才和能力。
Poindexter补充说:“最好的CIO有两个家,业务与IT,他们都积极参与。”
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导语:推动数字化业务战略的CIO现在必须注重掌握客户体验。这意味着要与市场部门合作制定一项关键计划:客户旅程图(customer journey map)。
数字时代改变了高管们的动态。过去不常合作的IT和市场营销部门将密切合作开发面向客户的新技术,这样意味着双方必须共同努力,帮助公司和事业蓬勃发展。
CIO也越来越多地与CMO及其他业务线领导者合作开展一项名为“客户旅程图”(customer journey map)的关键计划,该计划通常由市场营销部门或者负责客户体验的部门领导。以下是CIO应该了解的客户旅程图,以及如何确保有效地使用它们。
客户旅程图是一个图表,可帮助员工对公司吸引、满足和增加价值以留住客户的流程可视化。为CMO提供咨询的Gartner分析师Jane-Anne Mennella表示,该地图是在一个协作过程中创建的,该流程依赖于定性和定量数据来确定和理解客户旅程,包括客户的目标、需求和期望。这个地图还帮助高管明确客户期望与其旅途体验之间的差距。
Mennella说,关键业务部门(包括销售、市场营销、IT、运营和人力资源)必须帮助了解、影响和塑造地图,以确保它能够360度全方位地了解客户的需求。“客户体验是一项跨职能的任务,”她说,“这是一个组织计划,因此每个人都可以在支持客户体验方面发挥作用。”
但不要搞错:IT在制定和支持地图方面发挥着关键作用,因此,CIO 应该从一开始就参与进来。
“没有IT组织,就无法做到这一点,”Mennella说,“技术是提供这些客户体验的关键部分,并有助于为更大的增长铺平道路。”
每个企业和行业的独特性质,意味着客户旅程图的实际可视化对于大多数公司来说会有所不同。但可视化组件并没有确保正确构思和完成步骤那些重要。
Mennella说,绘制客户旅程图的过程从组建一个跨职能团队开始。这个团队应该阻止任何相互竞争的目标,这对于确保业务线不向不同方向移动至关重要。理想情况下,CEO将管理这个团队,但Mennella说,CMO或CIO也可以领导它。不管怎样,这位领导人必须“有权打通一切关系”。
接下来,团队开始构建一个“角色”,或者一个理想客户的形象。利用围绕客户的数字化体验的外部视角,团队应该能够构建针对每个角色的接触点、兴趣和感觉的地图。
将数据输入旅程中的每一步至关重要,Mennella说,开展研究也是必不可少的,因此需要“倾听”社交媒体,了解人们对自身品牌的看法,并围绕所收集的内容量身定制服务。了解公司的数字渠道以及论坛和在线社区等间接来源。运营,当然还有交易数据也很关键。“我们越来越关注客户洞察和用户研究,”Mennella说,CIO在提供客户分析,帮助企业保持直通客户的道路这里至关重要。
在没有这些数据的情况下,假设的旅行地图是可以接受的。在这里,组织概述了他们认为客户会采取的步骤,想法,感受和行动,例如,使用新的移动订购应用程序。
但是地图越具有假设性或向内性,对验证的需求就越大。验证结果是否与拟议的旅程图相符?如果是,就可以行进了。如果没有,则进行必要的调整。如果CMO需要其他技术工具来完成此旅程图,他/她可以借助CIO来构建或购买。
然后,旅程图遵循客户获取、满意度、忠诚度和宣传的连续性,在这过程中,客户保证并推销他们喜爱的产品。这将有助于组织吸引更多的客户和更多的潜在客户,从而实现增长的飞轮。
Mennella说,越来越多的IT领导者希望了解更多有关如何通过客户旅程图工作的信息,这表明IT和市场营销之间的合作越来越紧密。
Adobe很重视绘制客户旅程图,在过去几年中,Adobe一直在从授权软件转向 SaaS(软件即服务)销售模式。
Adobe信息和数据服务副总裁Mark Picone表示,为了更好地了解客户行为,Adobe跟踪产品下载、显示广告效果、Adobe.com的点击率以及消费者在尝试、购买、使用和更新软件时在线发起的各种其他信号。
他补充说,按地理位置跟踪收入和产品消费(包括取消)也是Adobe的一项关键任务,Adobe使用这些信息来确定是否在某些地区增加促销和福利。
这种调研客户行为的“外部-内部”方法可以更轻松地为消费者个性化电子邮件活动。“我们研究了所有这些事件和点击级测试,了解消费者使用产品的方式。”另外,Adobe还创建了关键性能指标来监控进度。
Picone说,有关人们如何使用Adobe软件的信息也很重要,因为它告诉产品团队如何在个人层面为客户优化软件。
构建统一的数据体系结构,使这些功能能够“标准化”或一致地定义,并标记每种数据类型。存在挑战吗?相同的数据类型通常被财务,销售,营销和其他业务线称为不同内容——这是大多数企业在寻求简化数据治理时面临的共同挑战。
全球食品经销商Sysco已经模拟了其整个客户旅程,包括“他们用来与我们进行互动的各种系统和流程”,CTO Wayne Shurts说。Shurts利用这张地图开发了MySysco 订单app,允许客户通过智能手机记录订单的移动应用程序,以及MySysco交付app,允许客户通过地图跟踪他们的交付和卡车物流。
Shurts说:“我们在卡车本身和整个供应链的IOT设备上也有许多技术,结合我们的客户数据,可以对客户趋势、动向和供应链进行丰富的分析。”
Kronos的CIO约翰·麦格雷戈曾经用传统的方式管理它。但是,三年前,当劳动力管理软件制造商从授权软件转向SaaS模式时,他不得不重新思考他提供技术的方式。这就需要运行IT即服务(xaas)以与公司建立的新客户旅程图保持一致,以便在日益随需应变的世界中更好地为客户服务。
为了与公司的客户至上愿景保持一致,McGregor求助于Salesforce,以促进销售线索,管理客户关系、报价、计费和其他功能,例如客户自助服务。“在SaaS中,它始终具有很高的触感,”McGregor解释道。“我们知道客户的需求是什么。我们尽量不放过每个客户。”
如今,超过90%的新客户选择Kronos的SaaS解决方案而不是其授权软件。他说,在Salesforce上拥有的所有客户数据可以帮助Kronos更好地调整其客户旅程。
构建客户旅程图是一回事;利用它来增强客户体验是另一回事。在接受调查的244位营销领导者中,77%的人表示他们有一个旅行路线图,这其中30%很难有效地利用它们来支持他们的客户体验工作,Mennella说。以下是CIO及其同事应避免的一些常见陷阱:
一、你得知道从哪里开始。旅程图经常会因为组织不知道从哪里开始而失败,这通常是因为他们并不清楚目标客户。Mennella说,企业有时过于依赖第三方数据,这使得他们和客户之间的距离变得遥远。而分析和使用指标可以帮助你磨练你的角色和目标。
二、注意产品管理的陷阱。Mennella说,有时企业过于关注自己的目标,而不是客户的需求。从外部着手,而不是简单地构建一个你认为人们想要的产品,并试图将其出售给他们。
三、辨别有些客户更有价值。有时组织会把注意力集中在容易上钩的小角色上。去寻找那些会成为忠实拥护者的大鲸鱼吧,他们会把其他客户带到船上,让飞轮保持旋转。
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