关于大会

2018年,全球数字化转型进程不断加速。在数字中国的背景下,传统企业纷纷提出数字化转型战略,用数据思维驱动业务变革。中国已经成为全球最大的数字消费大国,电商与新零售的崛起正在瓦解原来的企业格局,同时企业发展的“催化剂”也日益丰富。持续增长的消费需求正不断推进着中国零售与消费品市场的转型之路。


今天,企业以前所未有的速度进行着技术变革,您的企业是否做好准备,以数字化智慧,应对瞬息万变的商业环境?在大数据、云计算、物联网、人工智能、智能制造、供应链等新技术风靡的今天,企业如何顺势而为,在数字化转型的浪潮中赢得先机?


面对如此态势,CPG 2019以前瞻未来的“数字赋能企业”主题及行业领先的信息化解决方案、创新平台,助力企业创新,加速迈进数字化未来。


即将启幕的CPG 2019第三届中国消费品CIO峰会,以“数字赋能企业”为主题,将于2019年3月6-7日在上海隆重召开。届时将汇集500+来自日化个护、烟酒行业、食品饮料、家纺服装鞋类、办公用品、工艺品/珠宝/玩具、零售百货、家居/家电、保健品行业等知名企业高管、CIO、信息化与数字化负责人及国内外知名品牌商、零售商,互联网、智能零售、其他信息化解决方案供应商等行业领袖、高端媒体共议数字化变革的路径与未来发展!

作为一年一度消费品信息化最高盛会,第三届中国消费品CIO峰会将带您走进云计算、大数据、智能制造、移动应用、物联网、人工智能在消费品行业实际应用全景,从CIO需求出发,深度探讨、分享,成为数字化转型的引领者!

即将启幕的CPG 2019第三届中国消费品CIO峰会,以“数字赋能企业”为主题,将于2019年3月6-7日

会议亮点

  • 绘蓝图一一百家企业助阵
    消费品及互联网的领航者、创新者、开拓者正在共同描绘着数字化发展新图景,本届大会上,您将可以听到5S0+来自消费品行业数字化负责人及信息化解决方案供应商针对信息化领域发展热点、前沿问题交流新思想、分享新经验、贡献新智慧,围绕互联网新机遇、新现象进行思想碰撞、尖峰论道。
  • 聚共识一一CIO面时面
    CPG2019第三届中国消费品CIO峰会作为引领消费品行业智能化、数字化发展的风向标,打造最专业的信息化交流平台,集家庭和个人护理品、烟酒行业、食品饮料、家纺服装鞋类、办公用品、工艺品M宝/玩具、零售百货、家具/家电等行业260 + CIO面对面畅谈企业数字化转型及未来
  • 谋技术一一前沿科技
    从企业每个决策链路环节的数字化出发,大数据、物联网、云计算、智能制造、供应链、AI、区块链、VR等前沿技术分享,让技术更加普惠、落地应用!
  • 促商脉一一顶级资源匹配
    大会将通过演讲、展位、专题页以及60家媒体等渠道,展现企业优势,圆桌讨论、一对一见面会及颁奖晚宴等丰富交流互动环节,打造消费品行业标杆盛会,发掘商机,提供消费品上下游商贸配对最佳良机。

大会议程

  • 28日 09:00-12:00 上午

    主论坛:CIO赋能数字企业,转型势在必行

    话题一:数字化时代,消费行业价值链重塑与CIO的角色定位
    话题二:数字化时代,顶级CIO的练成之道与管理创新
    话题三:数字化时代,消费品企业的全面数字化转型经典案例分享
    话题四:数字化时代,消费品企业的数字化运营的解决方案与案例分享
    话题五:数字化时代,企业信息化安全规划与最佳选择
    话题六:数字化时代,区块链与AI在消费品行业的应用场景探讨
    话题七:数字化时代,品牌企业的数字化零售转型案例分享
    话题八:数字化时代,智能制造赋能企业数字化
    CIO面对面:企业数字化转型与运营的成功与教训
  • 28日 13:30-18:00 下午

    主论坛:智能制造与智慧供应链

    话题一:消费品行业两化融合与智能制造转型实践
    话题二:消费品行业产品质量安全管理解决方案与案例分享
    话题三:消费品企业产品数字化解决方案与案例分享
    话题四:云计算和大数据在智能制造中的应用案例分享
    话题五:消费品行业产品追溯管理解决方案
    话题六:消费品行业智慧供应链解决方案与案例分享
    CIO面对面:企业行业如何做好数字工厂规划与系统集成
  • 29日 09:00-12:10 上午

    分论坛一:大数据、云计算、智慧办公与智能运维

    话题一:大数据与商业智能在消费品行业的应用案例
    话题二:消费品企业的全面“云化”解决方案
    话题三:AI大数据时代企业智慧办公解决方案与案例分享
    话题四:智能运维赋能企业数字化转型案例分享
    话题五:品牌企业的智慧门店管理解决方案
    CIO面对面:大数据、云计算、智慧办公与智能运维的经验分享
  • 29日下午

    企业私享会

新闻资讯

    更多>>
    2019-03-28
    CPG 2019|蓝月亮总裁顾问兼CIO赵春雨:IT与业务融合的探索

    由勤哲文化主办的CPG&NRS 2019于本月7日在上海落幕。蓝月亮集团总裁顾问兼CIO赵春雨在6日上午主论坛进行了主题为《IT与业务融合的探索》的报告分享。、

    赵春雨先生拥有30年的信息系统开发与应用经验,近20年的企业高层管理经验,多年深耕信息化工作,对IT与业务的融合有深刻见解。

    组委会对赵春雨先生的演讲内容和演示PPT进行了整理,干货满满,一起来看!

     

    我在上海工作20多年,是一个老兵,近几年一直在广州蓝月亮做新的转换。下面我和大家讲一下近五六年时间在一个传统行业面向批发怎么关注消费者和新技术的发展。                   

     

    分四个部分,首先说一下我们IT部门。我从用打孔卡片,一直到现在智能手机,将近30年时间间见证技术的快速发展。我们IT部门这30年的变化非常大。三个层面。第一,日常维护。由于很多系统已经非常成熟,基本上没有增值的空间,就算招聘人修理也需要请外面的人,甚至在服务质量上还不如外面的,基本上外包。我们做IT该做的事情。我们从工具的技术维护到导入最佳实践。13年移动互联网诞生,工具对业务的推动发生了很大的改变,大数据、物联网变化是非常快的。特别是在中国,消费互联网的发展很快。蓝月亮是做洗衣液的,我们的业务发生了根本的转化,消费者变了好几代。最早的洗衣粉到洗衣液到现在超浓缩洗衣液再到新的产品,和过去的不同不是因为企业改变,而是消费者改变。企业不跟着时代走是没有希望的。一个制造业企业最典型的标志是巨大的厂房,人很多,现在厂房变小,里面看不到人。物联网的发展不只是把自动化做掉了,还把人大量减少。人去哪了?所有服务业的人在高速度增加,虽然快递公司也想减少人,但是看来近期内还是很难。

     

    我一直管IT部门,如何管好,如何和企业结合,我思考得很多,尝试也很多。由于现在社会化服务包括软件的SaaS非常成熟,在基础服务和支撑功能上尽可能地在保证质量和风险的情况下就外包掉,特别是发达城市服务公司基本上都比我们自己做得好,这一点我深有感触。在一些业务推动上,新出现的很多制造业或者消费行业刚成立,但发展很快,刚成立就到几十亿规模,他们没有经历过最早的工业自动化的阶段,直接导入了自动化设备,特别是很多是先做品牌、销售后转到生产的,这方面非常欠缺。我个人建议是在成熟的制造业上导入最佳实践,做咨询,迅速的把软件赶上平均水平,至少不拖后腿。不要想什么都自己开发,太费时间了。作为IT部门,最早问“成本”的时代已经过去了,IT应该当成一个工具看待,工具买回来不用就废了,所以看买工具带来的“效率”,用得好还有极限效率,如果水平不够,效率等于0,甚至会破坏生产,所以应该问赚钱的效率有没有提升,不是赚多少钱。我们老是说“价值”,如果IT直接把东西卖掉了,要销售部门干什么,IT部门是提高效率的。如果把IT部门核心竞争力放在降低成本、提高生产效率或者作业效率,销售部门是要多赚钱的,组织内部是靠创新支撑企业发展的,企业创新效率要提升。

     

    13年以后信息技术高速发展,马上面临一个严重的问题,大家对比互联网上的产品和传统企业的产品,总是有一个冲突:互联网上的产品业务创新是按照消费者来的,但是传统企业大部分都是先做出很好用的新产品,再想办法做到很好卖,以产品本身属性为特征。这个问题对互联网很多同行来说可能不是问题,但是对传统企业是一个严重问题。他们想让业务人员创新,五六年前这个想法还是对的,业务说干什么就干什么,实际上到今天由于互联网这些人对于信息的理解,业务员的创新受制于他对工业的理解不够,看到别人有了觉得我也想这么干,对我们真正做信息化的人想做的产品差距太大了。

    IT人员的创新有他的优势,IT人员有很多新办法,IT人员结构很强,一定要搞设计的那些人一起做,做起来的产品容易忽略感觉和体验,也就是大家说的认知方位,这是两个很重要的方面。还有外部创新的模式,这种模式有很多公司做了很多,小公司也可以做,但是有一定挑战。

     

    公司高层是创新的倡导者与推动者,他如果很浮躁,人云亦云,不改变已有的习惯,认为过去做是成功的,做所有事情都会成功,是不对的。老板一旦有创新和想法了,下面部门比较活跃,我们就要开始了。特别是IT部门原来都是修修补补,总觉得没有价值。这个时候IT部门的价值是凸显出来的。很重要一点,对企业来说,被动交学费和主动交学费,就这两个选择。交学费经常是不可控制的,死掉就是几十亿损失,给手下人交学费,他们主意很多,大不了投几万就搞定了,说不定长出一棵参天大树。很多企业成长有一个非常成熟的路线,一旦开始创新,违背这个路线老板经常是不支持的,但是完全照着这个做又是不行的。这是业务部门非常关注的,老板同意了,看自己怎么发挥,这个路线在传统企业转型当中是风险最低最有效的方式。

     

    此外,IT部门说服老板花钱比较难。一个老板当然可以创新,但是创新容易单一化,会出现风险,所以要鼓动老板在下面做很多创新小组,不断筛选。

     

    IT部门技术创新有一个很重要的问题,也是最重要的措施,就是面向消费者。我们选了200多人的大IT团队,做了几件事情。我们找产品经理,IT人员里总有几个懂产品的,选出产品经理和业务部门、消费者坐在一起,我们测试了三年以后老板就发现它的终极目标是要把业务经理变成产品经理,现在不行,找了一个业务经理做业务、销售,我们去选产品经理坐在旁边,天天出谋划策把服务做好。原来我在光明乳业做过一件事,所有的总监后面配财务经理,帮助他赚钱。现在帮助他选工具,做新的工具,让他更多地赚钱。按照创业公司的方式做,比较平稳地完成。

     

    IT部门要把包袱甩掉,按照部门责任评价。还有快速响应,进行业务测试,和业务一起去商场。产品经理和业务人员一起做效果是最好的,开发人员去转效果不好。最后就是我们现在的业务经理、产品经理和消费者、用户一起去做,和企业结合得更紧密。

     

    真正的业务创新,订单、消费者、会员,和互联网那一套基本接近。现在我们有200+团队,产品和运营有60人,有20个设计师,技术研发团队七八十个,测试团队三四十个。基础支持20人,平台上有20个小的工具产品在做,我们和SaaS供应商打交道很多,我们希望把成熟的业务和他们一起去干,我们自己做集成。这里面一个最重要的标志,我们原来促销人员3万多人,现在变成了12000人。我们组建了一个庞大的电商团队,销售额和过去基本接近。     

    我介绍了我们怎么一步一步地走过来,这里面最重要的还是我们的负责人。在南方大家都喜欢创业,我每次参加他们的聚会都是讨论怎么创业。但是我觉得在上海大家都是很专业。我希望我们的同行特别是做了30年的IT主管,你定位好想怎么发展,首先要有资源,第二是导入先进的管理方法,第三是直接走向消费者,那个时候你就变成了真正的产品,IT和运营的价值创造,企业价值创造完全在于企业。希望对大家有所帮助,谢谢。

    关于CPG&NRS 2019

    本届CPG&NRS峰会共邀请到350+消费品与新零售企业高层领导和信息化负责人的大力支持,吸引600+高层决策者与50+展商参会,40+演讲嘉宾贡献了精彩演说,并展示了众多成功案例以及解决方案。

    关于主办方

    勤哲文化传播(上海)有限公司(简称“勤哲文化”)是专业从事国际大型会议策划、定制活动承办、展示展览工程的一流会展服务商。公司自成立以来,一直秉持为客户创造价值的理念,潜心研究行业发展趋势,关注客户需求,致力于为客户搭建精准高效的交流平台。

    2019-03-28
    CPG 2019|立白集团CIO阮群锟:数字化运营加速企业生态圈敏捷化

     

    CPG&NRS 2019于本月7日在上海落幕。6日上午主论坛的最后一场演讲,由立白集团CIO阮群锟阮总压轴分享。阮总关于《数字化运营加速企业生态圈敏捷化》的精彩报告,将现场气氛达到高潮,在与会嘉宾中反响热烈。

    组委会对阮总的演讲内容和演示PPT进行了整理,干货满满,一起来看!

     

        各位嘉宾上午好。我从甲方的视角,讲讲我们IT的一些思考和未来的转型。我们干了这么多年基本上是在服务于老板、领导,真正从员工的视角去做的事情不太多。第二,我们整个信息化的过程实际上是以内部价值、内部效率、内部成本、内部运营改善为切入点的,很少打开组织的边界看到企业未来应该往哪个方向走,这就是我理解未来的数字化和现在的信息化的差异。

     

    简单介绍一下立白,整体上我们是日化行业的绝对龙头。在行业排名里面我们是唯一一个非食品类的品牌。大家知道的立白和立白真正在做的不太一样,实际上立白布局很广泛,有非常多的新兴品牌和品类。

     

    围绕整个过程,立白的数字化进程和绝大部分企业接近,但是我们在18年做了一个大的战略调整。18年公司发布了一个新“1+2战略”,整个公司走向平台化。我的理解,未来的产业互联网核心要素在于:从上游端如何把产品生产出来,能够保证好的产品、好的成本、好的效率、好的服务,以及如何围绕消费者做好我们的交付。同时未来我们还将是很重要的品牌集群,会用平台的思维构建未来企业发展的通路。18年年底开始,我们进行产业的互联化和智能化转型,这也是我们为什么会开始关注到我们的组织。

     

    从我做这么多年信息化来看,各种各样的互联网企业都在跨界,都在进入我们原来做的事情,包括零售、品牌、消费者连接,既教会我们做很多新的事情,也给了我们巨大的压力。传统信息化这块我们做了非常大的投入,也做了很多年的持续性的优化迭代,但是并没有带来业务的敏捷。一件事情动辄半年甚至几年时间,才能实现一个基本的业务升级和转型。对于用互联网思维——季度当年看、周当月看,我们用几年和别人拼一个季度,几乎没有竞争力。还有,企业拥有大量的数据,上了非常多的工具,但是效率未必有改善。

     

    为什么会出现这个问题?我的思考是在于我们企业的运作是链式的,每个部门之间听上下游,好听一点是有服务意识,但实际上整个组织几乎没有一个部门是为市场和客户做完整服务的,哪怕是销售部门,很多时候也是围绕公司内部要求去做,而不是围绕客户的真实诉求去做的。

     

    第一个变化,是所有的组织变化一定从原来的链式组织走向网络协同化的组织。未来整个组织应该是用户为中心的网络协作的模式。我们原来的玩法是自己玩,带着上下游一起玩。接下来的商业社会应该不是这么个玩法,应该是我们自己把家里的事做好,同时我们把上下游相应的服务做好,要实现和上下游之间的互联互通以及共享,还有把自己“去中心化”。

     

    怎么做这个事情?我理解为从过往企业间的协作从中心化管理模式走向生态化的管理模式。过往的信息化强调更多的是业务的数字化或者信息化。但实际上我们能不能对我们的投入与产出进行量化?能不能对下一个阶段以及要持续优化的业务、甚至是模式的创新和变革,起到更大的影响和推动力?过往在常规组织里面最多就是通过流程组织去驱动内部的业务变革和创新,也就是之前很热的“端到端”的打通。这是一个基础,但是实际上一个组织如果依赖于顶层老大,基本上效率会很低,所以我们看到未来的数字化从内向来说是“业务的数字化+运营的数字化”,一定要以改善为核心,把目标支撑的过程抓起来。

    目前我们在做这个事的时候,会思考一个问题,比如现在一个公司组织定了一个目标,这个目标到下面的时候其实已经没有任何承接,实际上不会有任何分解。从组织到部门、到个体,每个人的KPI不是一脉相承的,可能从销售数字容易看出这时候我要备多少,但是相应部门是不是联动、打通、承接了,基本上是做不到的。

     

    我们第一个要做的是使这个目标能够量化的部分细分到每一个最小的业务单元,分解到个体,让每个人都能够具备自我的经营主体的改善载体。第二,有一些团队确实没有办法做到,比如工厂不好承接销售收入,但是对于销售收入里面的关键指标可以承接。

    如何让各个团队围绕我们的目标去进行支撑能力的分解?在原来的模型里面我们叫做分析模型的模式,让各自的能力能够看得到,这里面我们有什么样的数据,这些数据所有的表现会有谁负责呢?没有人负责。大家说好这里面只对某些事情负责,如何把每个人可以负责的事情分解下去,这个对我们来说是最核心的。

    所以首先要做一个事情,把整个组织的目标分解到每个个体。分解完了以后就是执行过程。从上往下发指令、开会议,层层考察、考核,再继续开会,这种方式实际上无法避免地会从上往下逐渐变成等靠,越往下主观能动性和自我驱动力越差,所以我们想怎么去调整。

     

    我们内部有一个平台叫“嘟嘟”,公司不管是经营目标支撑还是经营过程中的任务,这些事情需要通过不同的会议和组织方式承接,分解完以后有没有做不知道,这个时候要靠阶段性的指标,比如要开各种各样的会,各个模块定期开。但是这个状况下组织效率很差,我们希望把所有的比如说会议、经营任务分解、内部改善目标都能够分解到每一个个体,到期通过平台的方式驱动个体改善。我们希望是事情来找人,你不用想你做什么,只要想这个事情到你手里赶紧干掉,降低我们整个内部组织管理的管理损耗。

     

    同时做好这件事情要组织在线。传统上部门之间墙很难打通,我们希望打通到个体,每个人都有自己所负责的事情的数据,以及基于过程当中发生的一些进展和变化有相应的消息,同时可能还会产生和别人的协作,变成任务,用任务进行驱动。未来整个组织通过“三维驱动”模型进行整个组织在线,同时要保障整个过程当中的数据可视,以及整个目标是可以相互承接的。

     

    刚才讲到把整个组织的数据、目标、要求和任务能够分解到个体之后,如何帮助每个个体改善。我们针对每个群体开始构建一些模型让大家找到自己的点,驱动自己创新性地做一些改善。很多时候大家不是不知道怎么做,而是领导没有说,由于信息不对称而没有办法做。常规的组织里面呈现信息的“倒金字塔”结构,有极其强的信息特权。

     

    首先、我们要把所有的信息分发下去,让个体看到外部如何变化。同时、作为公司的数字化负责人,我需要知道整个数字化工作的开展状况,项目、产品的情况,运营的改善,这些东西如何量化,让我找到哪里还没有做好以快速改善。改善过程当中如何抓重点,如何鼓动相应主体自己改善。这套模型下来我们把整个能力进行了分解。

     

    首先是打破数据特权。像我们企业做这么多年的信息化,真正分享给员工的数据是极其有限的,更不要说对外分享了。每一个人如果都有数据的时候其实就有改善的第一步,至少他知道他需要改善。打破数据特权,让每一个最小的业务单元都有CEO级别的数据服务。基于整个数据服务,我们构建面向于各个业务场景的数字化产品。

     

    第二,有了数据产品以后如何使它产生好的动作和行为。数据的颗粒度,大数据只能给上层看趋势、未来,但是真正核心的是小数据做当下,就像我们看到全国每一个大卖场最重要的友商在做什么,基于这个只要销售专业能力不是太差,必然就知道他该做什么,如果我们把竞品放在聚光灯下,你还不会做那就不是能力问题了,而是态度问题。如何让每个业务单元精准作战,提供精准诉求,这就是我们希望的能够用数据为组织赋能。

     

    第三,有些人对定价很敏感,有些人对竞品动态特别清晰,确实存在个体能力差异和知识差异,如何把这个差异抹平,后端我们的思路是构建一套模型。每个岗位后面有一套自己所需要业务支撑的能力模型,基于这些模型帮助他进行精准分析。基于这个模式我们希望人人后面都有专家支持。比如说阶段性战役,立白24周年当天做了一次直播演练,多端互动,包括大屏,包括每个领导办公室的屏幕,包括手机端,这个数据是从总部到分子公司以及到每个客户那里,帮助他们基于各自的数据都能够打好自己的那场仗。

     

    我们要帮他做一个业务的体检,保证我这块业务是好的,我们如何构建一套不断丰富的指标库帮助我们更好地量化业务的效果,进行业务自身的体检,这就是用我们所有的模型去输出给到每一个员工。同时这个体检项目竞争是在时刻发生变化的,而且在不同的技术应用场景下所需要的能力模型也不一样,如何把这套模型不断丰富起来,自我净化和迭代,这也是我们在做的探索。

     

    后面就是一套基础的东西,构建一个数据中台,对于我们来说数据不能变成资产,所谓的数据资产我认为都是没有价值的,只有把数据持续性地使用,如果一个数据能够使用一百遍,那这个数据变现价值就很高,这个时候它可能会成为有用的数据。

    同时我们希望打破自我组织边界,把所有的能力开放给生态里所有的伙伴,这是我们给到客户,使他在自己办公室里就可以看得到的数据。同时我们会帮助每一个客户的导购、业务员把数据开放给你,让你知道明明白白、真真切切的立白,让你知道和立白其实是可以更加紧密地协作,在市场上的激烈变化当中永远围绕整个市场进行联动。

    总结一下,我们在做的探索就是数据如何驱动组织敏捷,信息均权、网络协作、数据赋能。这就是我今天的分享,谢谢大家。

    关于CPG&NRS 2019

    本届CPG&NRS峰会共邀请到350+消费品与新零售企业高层领导和信息化负责人的大力支持,吸引600+高层决策者与50+展商参会,40+演讲嘉宾贡献了精彩演说,并展示了众多成功案例以及解决方案。

    关于主办方

    勤哲文化传播(上海)有限公司(简称“勤哲文化”)是专业从事国际大型会议策划、定制活动承办、展示展览工程的一流会展服务商。公司自成立以来,一直秉持为客户创造价值的理念,潜心研究行业发展趋势,关注客户需求,致力于为客户搭建精准高效的交流平台。

     

    2019-03-20
    CPG 2019|贵州茅台集团CIO杨云勇讲述“智慧茅台”的现在和未来

    CPG&NRS 2019于本月7日在上海落幕。6日上午主论坛,由贵州茅台集团CIO杨云勇杨总开场,为600余位与会嘉宾带来了主题为《智慧茅台的现在和未来》的精彩报告。

    组委会对杨总的演讲内容和演示PPT进行了整理,干货满满,一起来看!

     

    大家知道,茅台现在处于风口浪尖。一是对外股票不断往上涨,前天(3月4日)又过万亿。对内茅台换帅带来的一系列变化,以及茅台酒输送利益的情况,导致集团内外部环境都发生了一些变化。

     

    茅台作为最传统的制造型工厂,目前也面临着信息化和现代化带来的冲击。茅台面临着数字化转型的转折点和疑点难点问题,所以我来了,我希望在这个地方抛出橄榄枝,能够给茅台转型升级发展带来一些帮助。


    Intro 茅台的基本情况

    茅台2018年营收750亿,净利润340亿,产值占到了整个贵州省GDP的7%多,上缴利税占到国有企业利税的95%多。省里面的领导很重视,半年时间之内省委书记来茅台驻了三天,整个茅台发展的态势还是很好的。全资子公司控股公司30家,这是我们的目标。茅台的体量比较大,原来子公司、控股公司等加在一起有1700多家。茅台换帅以后,李书记成立了一个五人小组,做集团管控,我是其中之一。我们目前把子公司数量减到了65个,准备在2019年底控制在21个。2019年茅台酒基酒生产4.97万吨,整个生产只能在这么一片18平方公里的土地上,离开这个地方产出来的酒味道就不一样,甚至这条河对面酿出来的酒和茅台酿出来的酒味道都不一样。

     

    PART 1 数字化转型

     

     

    作为传统企业,大家都知道IT发展经历了这么一些过程。数字化转型的核心大家也知道,CIO怎么干活,CIO面临一些问题,比如“要钱”不容易,像茅台这种企业,信息化这块并不是特别重要的岗位和部门。虽然茅台不缺钱,但是他会问你要做的事情有什么作用。CIO要钱最简单的方法就是效率,能提高效率领导就觉得可以,投多少钱都愿意做。


    PART 2 数字化战略

     


    PART 3 面向未来的“智慧茅台”

     

     

    去年7月份茅台做了一个高规格的战略发展规划,“智慧茅台”的建设。我们请中通服咨询设计院给我们做的设计。顶层设计只是一个愿景的描述,“智慧茅台”建成以后,茅台集团会变成什么样。智慧茅台的顶层设计通过高规格的评委评审,接下来我们需要请一个IT咨询公司为我们做智慧茅台工程建设规划设计。顶层设计要怎么样达到这个愿景,用什么样的系统支撑某一个目标,系统与系统之间是什么关系,数据和数据之间是什么关系,还需要咨询公司解决。咨询项目已经立项了,接下来我们会和咨询公司做对接,当然我自己最期望的状态是传统的咨询公司+IT互联网公司给我们做相关咨询。

     

    人机料法环,这是我们茅台酿酒生产企业才会有的,我把我们智慧茅台总结为四个服务一个打造。

     

    第一、服务好我们的生活。

    我要让我的员工全都生活在现代化、信息化社会当中,要让大家从传统的生活方式当中跳脱出来。我到茅台两年多时间,我们已经把生活APP做出来了,这一点大家是非常高兴的。手机上看到每个月的工资收入、扣税情况,看到我们厂车怎么跑的,甚至3万多职工有一些大龄男女青年找对象,我们在APP上都可以实现。

    第二、服务生产。

    一,做好质量管控,让消费者喝上一瓶真正的好酒。二,做好防伪溯源,让消费者喝上一瓶真的茅台酒。

    茅台采用非常传统的工艺生产过程,我们没有办法用现代化、智能化手段取代我们的生产过程。按照现在技术的发展,要想用机械化的手段模拟小女孩的脚太轻松了,但是我们和IBM做了几年试验,最后宣告失败,不管怎么样模拟这个脚,不管踩多少下,最后得出来的大曲黄曲率达不到工艺要求。当然最后没有办法解释的情况下,我们找了一个解释的方法,因为制曲环节温度很高,踩的过程当中需要小女孩身上香汗的。除了茅台酒之外我们还有很多系列酒,比如茅台王子酒、茅台迎宾酒,我们会做机械化制酒的尝试。

    第三、服务管控。

    茅台子、孙公司太多,一天调研一家公司我们需要好几年,所以必须用信息化手段为决策者服务,为顶层决策者做决策参考。 

    第四、服务我们的外延。

    从前端的消费者——茅台粉丝,茅台有一个庞大的粉丝群,力量大到超乎想象。我们每一年年底会在茅台举办国际茅粉节,每一次规模都很宏大。后端我们要服务好所有的供应厂商。我们每一年要举办供应商大会,把所有乙方朋友聚在一起,评选优秀供应商,选出来的第一名奖励50年的茅台酒。


    PART 4 2018年智慧茅台部分成果展示   

     

     

    2018年我们也做了这部分工作。比如说我们做了原材料供应链系统。茅台原材料是小麦。原来我们采取的模式是:有机地块的培养、有机化肥的供给都是由茅台供给,请老百姓种好了,我们再收回来。我们在四个县区设点,原来的方式是农民把粮食种好了以后交到粮站,粮站把粮食交到我们的仓库,仓库确认数据以后交给财务,财务核准数据再把钱拨到县里,县再拨到粮食供应站,粮食供应站再给老百姓。

     


    现在我们上了原材料供应平台以后,老百姓去交粮,我们粮站同事确认数据,下一步转运到我们仓库,钱就打到老百姓账上,中途不再经手钱,只经手数据。原来老百姓从交粮食到最后拿到钱,过程长得有一年,钱从政府和粮站等机构过的时间比较慢,另外有一些人为因素,吃亏的总归是老百姓。我们直接做了这么一个系统,拉近了和老百姓的距离。这个项目也是得到我们省委书记高度点赞的项目。

     

    最后一个、打造,我们希望把18平方公里茅台园区打造为一个现代化、智慧化的综合性园区。

    感谢大家。



    关于CPG&NRS 2019

     

    本届CPG&NRS峰会共邀请到350+消费品与新零售企业高层领导和信息化负责人的大力支持,吸引600+高层决策者与50+展商参会,40+演讲嘉宾贡献了精彩演说,并展示了众多成功案例以及解决方案。

    关于主办方

    勤哲文化传播(上海)有限公司(简称“勤哲文化”)是专业从事国际大型会议策划、定制活动承办、展示展览工程的一流会展服务商。公司自成立以来,一直秉持为客户创造价值的理念,潜心研究行业发展趋势,关注客户需求,致力于为客户搭建精准高效的交流平台。

    联系会务组

    电话:021-80319958

    手机:18101747786

    官网:www.qzevents.com

    邮箱:marketing@qzevents.com



    更多>>
    2018-12-25
    数字化与企业消费升级共同驱动 我国企业电商化采购规模将超万亿元

     日前,工信部赛迪研究院、中国国际电子商务中心联合发布的《中国企业电商化采购发展报告(2018)》显示,2018年我国企业电商化采购市场规模约为3600亿元,同比增速高达80%。预计未来几年,我国企业电商化采购交易规模还将进一步扩大,到“十三五”末有望超过万亿元人民币。

      “我国企业电商化采购发展有两大驱动力,即数字化与企业消费升级。”中国国际电子商务中心研究院院长李鸣涛分析说,数字化促进了互联网供应链协同服务体系的出现,加快企业供应链管理体系集成,企业消费升级则为企业电商化采购发展提供了持久的动力。

      李鸣涛认为,企业电商化采购过程也是企业消费的巨大升级。与传统采购相比,企业对采购业务的关注点由价格和质量两个单一变量转向整体效率提升、成本的下降以及采购过程中所获得的综合服务,促进采购部门由企业的成本部门转变为价值部门。  通过云计算、大数据分析和人工智能实现数字化自动分单、拆单,企业电商化采购综合型平台能够为年采购量高达上千亿元的大型企业提供一站式高效率服务,大型企业投放的采购金额上亿元、SKU(库存量单位)需求量高达上万个的大订单最快能在一天之内完成采购,并获得与之相关的物流、仓储、安装、售后、供应链金融等一系列服务。调查显示,企业电商化采购能够使企业采购综合成本降低15%至20%,采购业务效率提高60%以上。

      据了解,企业电商化采购平台从类型上大致可以分为覆盖多个场景业务需求的综合型平台和主要立足于单一行业的垂直型平台。《报告》显示,目前国内企业电商化采购综合型平台的业务模式已经基本成熟,进入了规模增长、技术进步、商业模式加快创新的全方位高速发展新阶段。交易额迅速扩大,2018年已经接近2000亿元,年复合增长率达83%。

      值得注意的是,从品类上看,工业品MRO(非生产原料性质的工业用品)增速最快。《报告》显示,2018年工业品MRO类的产品企业电商化采购出现了爆发式增长,许多商品类目经历了从无到有的变化过程。例如,电料辅料、传感器、晶体与晶振、无线模块与适配器等。此外,安防用品、个人防护用品和金属加工品也出现了大幅增长。据统计,2017年我国工业增加值约28万亿元,MRO市场容量占到4%至7%,总体规模已经超过万亿元,预计还在以每年5%的速度不断增长,发展潜力和空间巨大的工业品MRO电商同样也成为资本市场上最受关注的领域。

      此外,服务类商品已成为市场需求新方向。在交易额同比增长速度前20位的品类当中,服务类商品首次占据了五项之多,包括在线教育、手机服务、旅游度假、标签包装和职业技能培训。其中,在线交易平均增长率超过3000%,成为企业电商化采购发展的新空间。

      企业电商化采购的出现,使面向所有企业级用户的全流程在线交易成为现实,并使B2B(企业对企业)在线交易得以实现规模化增长。数据显示,我国政府采购和企业采购的数量极其庞大。2017年,我国B2B电子商务规模超过20万亿元,全国政府采购金额高达32114.3亿元。

    (来源:中国经济网)

    2018-12-25
    中国企业开启数字化采购时代

      12月18日,工业和信息化部赛迪研究院、中国国际电子商务中心研究院正式发布《中国企业电商化采购发展报告(2018)》(以下简称《报告》)。《报告》显示,2018年我国企业电商化采购市场规模约为3600亿元,同比增速达80%。


      从采购物资类型看,企业对消费通用型产品和服务的电商化采购青睐有加,交易额超过1500亿元,增速达62%;从采购平台看,综合型平台大于垂直型平台,交易额已经接近2000亿元,复合增长率83%。《报告》认为,企业电商化采购表明,互联网平台由个人消费市场扩大到企业消费市场。

      业务模式基本成熟

      近年来,随着数字经济时代的加快发展,产业互联网蓬勃兴起。“互联网+”正显示出愈发重要的价值,中国企业正在加速迈入数字化采购时代。

      《报告》抽样调查显示,企业电商化采购综合型平台中,市场占有率最高的是京东企业购,占整体采购样本的51.2%,其次是阿里企业采购,占比29.8%,再次是苏宁企业购,占比13.9%。作为行业代表,京东的服务模式以自营为主,致力于无缝衔接上游品牌商和下游企业用户需求,进而快速了解企业市场的需求变化,利用技术优势实现资源整合,响应企业用户的需求。

      据介绍,企业电商化采购综合型平台的业务模式已经基本成熟,即将进入一个规模增长、技术精进、商业模式加快创新的全方位高速发展新阶段。京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正表示,随着物联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术在电子商务平台上的应用,数字化智能采购将发挥越来越大的价值。

      连接消费与产业两大市场

      企业电商化采购一端链接丰富的互联网技术资源,一端链接企业内部复杂的供应链管理系统,成为连接消费互联网与产业互联网两大市场的通道。

      《报告》指出,一种由采购行为驱动、数据和技术赋能、供应链协同而实现的全流程在线化B2B电子商务模式正在形成。这一模式源于采购又赋能采购,一站式地在线上完成企业采购管理从供应商匹配、下单、审批、执行,到后续的交付、结算等全部过程,极大促进企业降本增效,成为推动传统企业实现数字化转型的切入点。

      “电商化采购的实现,使面向所有企业级用户的全流程在线交易成为现实。B2B电子商务在经历了以信息汇聚为主的黄页时代、以撮合交易为主的2.0阶段,以及以寄售和代买为主要形式的3.0阶段之后,到了彻底改变企业生产经营方式、改变产业游戏规则的新阶段,将迎来真正高速增长。”中国国际电子商务中心研究院院长李鸣涛表示。

      推动数字经济发展

      电商化采购对企业发展意义重大,是企业消费的一次重大升级。《报告》显示,企业电商化采购能够使大型企业的分散采购集中化、复杂流程集成化、采购过程透明化、采购全流程可控化,最终使企业采购综合成本降低15%—20%,采购业务效率提高60%以上;能为中小企业提供公平竞争的市场环境,提升其议价能力、采购效率和信息化能力。企业电商化采购是企业供给侧结构性改革的推动力,是支持民营经济及中小企业发展的抓手,是数字经济发展的新引擎。

      以京东为例,基于自身对企业市场10多年的理解,京东提出一体化开放战略,通过发挥自身技术、产品、服务等基础设施优势,推动企业供应链及管理全流程数字化的蝶变,打造出推动企业采购管理升级的“京东模式”,成为《报告》中客户满意度最高的电商化采购平台。

      未来几年,企业电商化采购平台模式及相关服务生态会进一步成熟,逐步突破发展瓶颈,企业电商化采购交易规模还将进一步扩大,到“十三五”末期有望超过一万亿元。

    (来源:人民网)

    2018-12-10
    “数字双胞胎”正在成为智能制造新趋势

    “数字双胞胎”与建模仿真技术曾被称作智能制造业的下一波浪潮,工业4.0也要求,若要虚和实的互动以及相互增强,数字化模型必须先出现。

    什么是数字双胞胎

    “数字化双胞胎”(Digital Twin)是指以数字化方式拷贝一个物理对象,模拟对象在现实环境中的行为,对产品、制造过程乃至整个工厂进行虚拟仿真,从而提高制造企业产品研发、制造的生产效率。

    所有“产品”最早是人类大脑里的一个模糊概念,在没有数字化模型帮助的情况下,要打造出一件产品或一套生产流程,必然会经历多次迭代设计,有时候仅仅为了验证产品的某一个尺寸,部件之间的装配关系,流程的某一环节,就不得不制造出很多个中间产品或重新设计流程(被称为打样),耗费大量时间、金钱和人力。采用数字化模型的设计技术(常指CAD技术,即数字化辅助设计),就可在虚拟的三维数字空间里从无到有地创造出部件和产品以及工艺流程。在虚拟的三维空间里,可以轻松的修改部件和产品的每一处尺寸和装配关系,使得产品几何结构的验证工作、装配可行性的验证工作、流程的可实行性大为简单,因此可以大幅度减少迭代过程中的物理样机的制造次数,时间,成本。除此之外,专门的电路CAD设计技术可以根据电路以及器件的原理,在三维数字空间设计出电路,并且也可以进行虚拟的验证和迭代设计。同样也可以大幅度减少制造物理样机的代价。这就是数字化模型一定会早于物理实体产品出现的原因。实际上,在最终的产品制造出来之前,有很多个数字化模型代表着产品迭代的各个阶段。这些模型或者其中的一部分,仍然有可能被以后的型号或者产品线所采用,这也是数字化模型的一个附加好处。

    “数字双胞胎”正在成为智能制造新趋势

    建模仿真的“前世今生”

    建模仿真最早来源于上世纪60年代至70年代的计算机语言编写的数字算法,当时只是简单的用于计算特定物理现象,解决设计问题;之后的二十年,随着工作站和微机的普及以及计算能力的提高,仿真技术的应用逐渐遍及各个学科和不同层面;而且不会停留在设计阶段,正在向产品和系统的全生命周期扩展,构成与实体形影不离的“数字双胞胎”。由于仿真能够在产品生命周期提供无缝协助和优化,将会成为制造体系的核心功能之一,未来智能工厂是基于模型的系统工程或基于模型的制造,软件定义产品、决定企业盛衰,仿真技术制造系统关键组成部分的黄金时代才刚刚开始。Gartner预测,到2021年,全球50%的大型工业公司将使用数字双胞胎,从而使这些组织的效率提高10%,尤其是制造业和工程行业的公司,如果想要在竞争中保持领先地位,就需要考虑实施数字双胞胎。

    制造业是目前数字双胞胎最常用的行业,按时向客户提供保质保量的产品对制造企业至关重要,如果机器的运转不能协同并以适当的容量工作,就回影响员工、生产、可交付性以及最终客户的满意度;采取实时监控、不中断生产的情况下进行测试、并且能够在设施中收集的数百万个数字据点获得更多信息,数字双胞胎使制造企业更加智能。

    在德勤的一份案例研究中,一家工业制造企业决定采用数字双胞胎方法,来解决其在现场遇到的问题,从而解决维护费用和客户延迟交付。制造企业收集了设备以及正在生产的产品数据,来研究装配过程及其与产品质量的关系。因此,该项目能够识别低效率并优化装配流程,将返工率降低了15%至20%。

    数字双胞胎的国内现状

    最早在市场上提出“数字化双胞胎”模型概念的是西门子,基于模型的虚拟企业和基于自动化技术的现实企业的“数字化双胞胎”(Digital Twins),包括“产品数字化双胞胎”、“生产工艺流程数字化双胞胎”和“设备数字化双胞胎”,三个层面又高度集成为一个统一的数据模型,并通过数字化助力企业整合横向和纵向价值链,提供工业生态系统重塑和实现“工业4.0”自下而上的切实之路。

    数字双胞胎的引入国内仅仅几年时间,目前处于初步探索与实践环节,距离广泛应用还有很长的路要走;目前数字双胞胎技术还面临着诸多难题,主要可分为三类:一是高仿真度,高保真度的仿真建模是构建数字双胞胎体系的关键,数字双胞胎作为物理实体在数字空间的超写实动态模型,产品虚拟模型的高精度性、多物理场建模、高保真度响应模拟等是首要解决的技术难题。二是数据收集,由于数字孪生技术的应用以海量数据为基础,并且是基于全要素、全生命周期的数据,而有关这些数据所涉及的先进传感器技术、自适应感知、精确控制与执行技术等难题急需攻关。三是实时监测与健康预测技术也尚待完善,实时和预测是数字孪生的核心要素,一方面物理产品的数据动态实时反映在数字孪生体系中,另一方面,数字孪生基于感知的大数据进行分析决策,进而控制物理产品,而其中离不开相应的高实时性数据交互、高置信度仿真预测、超级计算能力等技术能力。此外,新的设计检验方法仍需进一步探索,使物理模式的实验结果更准确、更接近真实的工况,为数字孪生体的推演提供可靠的数据支撑。

    目前中国制造业正处于转型升级的关键时期,通过物联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合,使得中国制造竞争力得到大幅提升。未来,数字双胞胎也可结合物联网的数据采集、大数据处理和人工智能建模分析,实现对过去发生问题的诊断、当前状态的评估以及未来趋势的预测,并给予分析结果,模拟各种可能性,提供更全面的决策支持。

    (来源: OFweek工控网)

嘉宾阵容

赞助单位

合作媒体

现场活动

我要参会

*公司类型
*公司名称
*姓  名
*手  机
*职  位
*办公电话
*邮  箱

我要赞助

*参与形式(多选项)
*公司名称
*姓  名
*手  机
*职  位
*办公电话
*邮  箱

联系我们

  • 媒体合作

    赵小姐
    电话:021-80319958 15055130502
    传真:021-33275654
    邮箱:zoey.zhao@qzevents.com
  • 参会报名及市场合作

    张小姐
    电话:021-80319958 18101747786
    传真:021-33275654

    邮箱:may.zhang@qzevents.com

  • 参展及会议赞助

    吴小姐
    电话:021-80319958 18101746786
    传真:021-33275654
    邮箱:jenny.wu@qzevents.com
Copyright © 2018 勤哲文化传播(上海)有限公司. All Rights Reserved.沪 ICP备17015699号-1
回到顶部