2023年12月21日下午，由勤哲文化举办的FCS 2023第八届中国银行CIO年会在上海龙之梦大酒店圆满落幕！在此，十分感谢各位金融行业的嘉宾、朋友百忙之中出席本次年会，感谢各位演讲嘉宾的精彩报告与分享，感谢大家的聆听与支持！

本次峰会以“探索打造智慧银行最佳实践”为主题，现场260+国内外银行业以及知名信息化技术解决方案服务商等众多最具远见和影响力的高层领导者汇聚一堂。两大论坛+一场圆桌对话+十六场主题分享，各银行头部大咖观点高峰输出，数字化转型经验与研究干货轮番上阵，为金融行业智慧探索与实践路径指明航向，现场与会嘉宾收获满载。

接下来，让我们共同回顾本场会议的精彩内容。

会议日程提要

12月21日上午：主论坛一

智慧银行构建与银行数字化最新趋势

12月21日下午：主论坛二

智慧银行构建与银行数字化最新实践

12月21日下午：圆桌对话

讨论话题一

讨论话题二

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12月21日上午主论坛一

12月21日上午FCS 2023第八届中国银行CIO年会正式拉开帷幕，主论坛以“智慧银行构建与银行数字化最新趋势”为主题，宁波银行资金营运中心科技部总经理胡浩华先生受邀出席并担任本场主持嘉宾，为会议致辞，对出席的嘉宾表示热烈欢迎。

演讲开始

上午九时许，大会正式开始。本论坛首开演讲的是平安银行大数据平台技术总监沈百军先生，沈总首先从数字化过程中的痛点、数字化转型三阶段和行业生态对标多维度诠释零售数字化转型的探索与研究。在介绍项目具体概要时，沈总则从业务经营的理想方式与方法论等方面进行详细讲解，讲话的最后沈总就数据治理案例以及未来方向发展展开总结阐述。与会嘉宾受益匪浅。

紧接着，吉林银行金融科技部副总经理李成功先生从数字化转型的重要性、战略目标与评价标准展开详细分享，而后对中小银行数字化转型难点进行六点罗列，接着对于改革的措施李总也从规划现行、组织优化、业务架构赋能与明确可演进的架构方向4个角度进行阐释。最后李总以转型的6个方向与“12345”策略对未来进行展望总结。

随后，IBM银行业资深技术架构师陈剑先生围绕金融业数字化转型趋势和企业级AI应用热点为着眼点，分享了生成式AI具有加速数字化转型的巨大潜力。并表示企业级生成式AI具有开放、针对性、可信任、赋能四大核心的原则，随后就IBM watsonx、IBM watsonx ai、基础模型系列、AI超级计算机Vela以及生成式AI在金融业典型使用场景与落地案例等诸多维度展开细致分享。

蚂蚁集团数字科技事业群金融行业解决方案架构师龚振江先生以商业银行六大数字化转型核心能力引申出数据驱动赋能之于银行业的有效助力，随后从智能营销&精细运营赋能、深度连接赋能、统一风控赋能以及移动开发赋能多个角度展开叙述，最后对于移动开发赋能案例以及云原生赋能龚总也进行了详细分享与阐述。

茶歇稍作休息后，由廊坊银行金融科技部副总经理马宁先生带来精彩演讲，首先马总从数字化营销、应用架构、线下营销、线上活动等多个方面介绍了数字化营销的具体内容。就数字化转型实践的外部马总则从外部数据的资源结构、降费措施、管理机制等三个角度展开讲解。演讲最后马总详细分享了RPA应用与数字化转型的总体目标。

随后，腾讯云数据库高级架构师葛浩强先生就《腾讯云TDSQL助力金融数字化未来新发展》话题在会议现场发表了精彩的演讲，葛总首先用三个阶段向与会嘉宾叙述了TDSQL-自研数据库发展历程，并以三大能力为切入点全面介绍了TDSQL，最后借助案例向与会嘉宾分享了TDSQL在银行业的有效助力及典型实践。

杭州银行零售金融部产品负责人赵晨光先生以AI大模型为锚点延伸出银行对大模型的诸多尝试，随后从客户服务、个性化推荐、交易助手以及风险管理与合规性等多个方面详解大模型应用场景，紧接着赵总从AI能力、环境准备、数据集成与管理、安全认证与合规多个方面诠释了大模型的相关技术实现。

汇丰银行个人银行业务首席信息官秦鹏先生首先向与会嘉宾解析了数字科技全景图与数据中台架构，而后从获客增长、智能运营、赋能PI规划师智慧与One ID体系等七个方面分享了怎样赋能零售银行，最后秦总以LLM案例、按照活动推荐潜客、BI快速检索等7大维度全面讲述了汇丰银行的智能化案例。

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12月21日下午主论坛二

12月21日下午，主论坛二话题聚焦“智慧银行构建与银行数字化最新实践”由星展银行（中国）科技及营运部主管兼首席信息官宫霄峻先生担任本场主持嘉宾。

演讲开始

论坛的开场，北京银行软件开发中心副总经理代铁先生介绍了金融人工智能平台具体的建设情况，并从京行战略、人工智能建设规划、京智大脑建设情况等7个角度展开解析，就创新应用实践方面，代总则从AIB平台、智能营销、智能风控、智能运营几个维度向与会嘉宾进行详实分享。

紧接着，某外资行数字化创新办公室执行总监孔维高先生就《科业融合，敏捷组织转型》话题发表了精彩演讲，并对稳态瀑布式研发、稳态交付与敏捷组织进行详细介绍，最后借助什么是敏捷转型、敏捷转型的三步走、敏捷转型的三大前提以及三大组织抓手等问题，孔总全面的分享了敏捷组织转型的具体内容。

接着，合合信息智能解决方案事业部副总经理张海燕女士深析了合合信息是如何深耕智能文字识别+商业大数据领域的，并展示AI+DATA金融机构数智化的坚实底座，随后从数字化、智能化、AI+Data数智助力银行对公营销风控以及AI+Data数智化案例等多个维度阐释了人工智能+大数据-双引擎驱动银行对公营销中台的相关建设与助力。

新网银行风控科学部创新团队负责人陈少磊先生在会议现场以《数字银行在金融反诈中的实践》话题展开精彩分享，他表示普惠金融要真正落地，唯一路径是数字普惠金融。并指出目前银行业面临的欺诈风险、黑灰产业链等风险也日益激增，基于诸如此类的风险，金融反诈云联盟能够实现精准制导，联防联控，打防一体。

东亚银行资讯架构平台部总经理张方昌先生首先抛出什么是数字化运营，而后详解了数字化运营平台建设的相关价值与数字化运营平台的6个入手点。基于中小银行所面临的挑战，张总则从5点进行讲解。最后对构筑统一的数字底座，张总借助相关图谱全面的分析讲述了怎样构筑统一的数字底座。

茶歇稍作休息后，苏州农商行网络金融部副总经理徐永乐先生以银行的数字化焦虑为锚点，析出场景与产品的相关价值，并为大家从社区流量现状、及智慧社区流量运营的业务逻辑、社区场景的构建以及策略规划等多个角度详细分析了智慧社区流量运营的具体内容。而后徐总还表示无场景不金融，指出场景+支付，能够达至银行和客户金融共生。

江苏高淳农商行信息科技部总经理邢佳先生此次演讲的主题为《区域农商行搭建数智化服务政企桥梁创新实践应用》，邢总通过系统特色、系统业务流程、主要功能模块、系统框架和功能具体介绍等5个视角全面的向与会嘉宾分享了线上转贷智能审批系统，同时解析了该项目在经济、社会、行业、数字化驱动等方面的优异成效。

最后，海尔消费金融CIO梁树峰先生作为本场的压轴嘉宾，以大模型的应用与潜在影响为出发点，以定位及规划为延伸，以坐席助手实践案例为具体触手详细阐述了海尔消金大模型探索与实践。演讲的最后梁总对行业面临的挑战展开思考，引人深思。

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圆桌对话

主题分享过后，集大咖思维多方碰撞的圆桌对话同样足具看点，为现场与会嘉宾提供更多不同的创新思路与丰富的实践经验。“圆桌对话”环节由星展银行（中国）科技及营运部主管兼首席信息官宫霄峻先生、嘉兴银行CIO潘剑良先生、瑞穗银行（中国）IT系统部助理总经理史华先生、九江银行风险管理部总经理助理陈元琳先生、苏宁银行金融科技实验室主任助理施志晖先生共同给我们带来精彩的讨论。随着对话题的深度探讨，为大家留下了宝贵的经验与干货。

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创新展区&茶歇交流

茶歇观展进行时...

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茶歇观展期间，精美茶点琳琅满目，为与会嘉宾提供片刻休憩区域。19家高科技创新展台，为与会嘉宾与展商之间提供零距离的交流互动平台，实景呈现金融行业最新科技成果与创新应用案例。展区现场，各展台间嘉宾络绎不绝，纷纷体验金融行业硬核数字化转型解决方案，一时间，各展位间交流氛围异常火热融洽。

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致谢嘉宾

FCS 2023第八届中国银行CIO年会，于12月21日下午正式落下帷幕！从会议筹备期间到会议圆满落幕，一路走来非常感谢各位嘉宾的支持与关心！会议期间，众多银行大咖及知名信息化技术解决方案服务商奉献了精彩的演讲分享，硬核干货，亮点频出。与会嘉宾积极交流学习、合作互动，现场气氛热烈，高潮迭起！在此，对各位嘉宾的支持和分享表示诚挚的感谢！

勤以立身，哲而笃行 

作为一流的会展服务商

我们始终坚持走在创新路上！ 

再次感谢大家的积极参与 

我们下期再会！

为了进一步破局困境、突破瓶颈，打造数字金融新基建，更快更好的培育行业数字新动能。FCS作为国内高品质、高规格的银行创新科技盛会，此次汇力凝聚前几届精华成果造势而至！FCS 2023第八届中国银行CIO年会将于12月21日在上海盛大召开，年会聚焦“探索打造智慧银行最佳实践”主题，汇集250+来自银行业信息技术、金融科技、电子银行、互联网金融、软件开发、信息安全、风险管理、风控等相关部门的高层领导和负责人以及优秀信息化解决方案服务商，集思探讨行业目前面临的痛点及解决之道。

作为助力金融行业加速驶入致胜增长新赛道的银行，浦发银行、平安银行、上海银行、九江银行、苏州农商行受邀参加此次年会。

目前年会正在紧锣密鼓地筹备当中，诚邀更多行业嘉宾的加入……

银行简介

上海浦东发展银行股份有限公司（以下简称:浦发银行）是1992年8月28日经中国人民银行批准筹建、1993年1月9日开业、1999年在上海证券交易所挂牌上市（股票交易代码：600000）的全国性股份制商业银行，总行设在上海。凭借良好的业绩、诚信的声誉，浦发银行成为中国证券市场中备受关注和尊敬的上市公司。

目前，浦发银行已在境内外设立了42家一级分行、1700余家营业机构，其中境内分行覆盖内地所有省级行政区域，境外分行包括香港分行、新加坡分行和伦敦分行，拥有6万余名员工，已架构起全国性、国际化商业银行的经营服务格局。近年来稳步推进集团化发展，已构建覆盖信托、基金、理财、金融租赁、境外投行、村镇银行、货币经纪等多个业态的综合化经营格局。2022年设立上海浦东发展银行公益基金会，深入践行企业社会责任。

在金融领域，浦发银行一直是科技引领的数字化先锋。该行在2018年推出业内首个API Bank无界开放银行；2020年推出“全景银行”；2021年在杭州设立了浦发银行创新实验室，将科技金融、数字金融的“活水”引向实体经济，服务小微企业，服务百姓民生。近年来，浦发银行持续深化数字化转型，浦发银行业务的部分数字化实践如下：

1、推动产业生态合作，实现公司金融数字化转型

切实推进公司金融数字化转型。从客户旅程视角出发，着力建设数字化、体系化的行业客户洞察能力，打造端到端行业客群专业化经营新模式，全面提升公司金融服务的线上化、智能化水平。打造产业链金融生态圈。浦发银行积极融入金融和实体经济共生共荣的“大生态”，依托“浦惠e融”数字化融资平台，打造数字普惠金融“1+N”的产业链金融生态圈。推进跨界合作。整合资源优势，基于场景化企业客户痛点需求，持续提升金融服务实体经济质效、助推经济转型和结构调整。积极赋能新金融生态。基于场景化企业客户需求，结合SaaS厂商非金融场景服务能力，与SaaS厂商共同为客户提供综合的、全面的、非金及金融服务有机融合的场景化解决方案。

2、坚持为客户创造价值，深化零售金融数字化转型

浦发银行零售金融始终坚持“为客户创造价值”的核心理念，深耕数字化转型发展，全面建成零售数据中台、业务中台、服务中台和组织中台，初步实现了以客户为中心的端到端的全栈数字化，推动零售实现转型升级。深入推进智能财富管理银行建设。完善智能洞察、智能投研、智能交互、智能规划、智能风控五大智能化建设，完善360度全景客户画像，为客户提供实时产品服务和精准交互；创新推出智能择基系统，实现客户资产配置资产最优配比；打造数字理财专员，为投资者提供全天候、260项智能财富服务技能。针对个人贷款构建“信贷工厂”。新建迭代29个评分卡模型，有效推动个贷流程从线下向线上、人工向智能、散点向全流程闭环的管理转型；信用卡打造活动全景复盘分析平台，构建了全链路线上一体化、可视化、端到端的活动管理模式；信用卡“浦大喜奔”App业内首家获得国家级安全认证。升级组织中台管理。实现经营管理到最小经营单位，运用数字化管理手段形成可追溯、可衡量、可视化、可评价的闭环化管理体系；启动零售风险防御体系建设，提升零售风险合规管理能力。

3、金融市场业务构建数字生态，全面提升数字化水平

启动新一代金融市场系统建设项目，推进前中后台一体化、全流程线上化建设。推进客户经营数据驱动和生态打造，e同行平台实现累计注册客户数近2500户，线上规模超过7000亿；上线e同行微信小程序，加载利率债、债券借贷、同业存单、代理清算、跨境贸融、靠浦代理等产品，实现便捷客户体验和灵活触客获客。加快票据业务数字化转型，上线“浦银e贴”，实现银票贴现全产品融合，扩大线上贴现场景范围。全面升级网上托管服务平台，从运营可视化、体验提升、内容互动三大方面打造全新体验，上线新一代投资绩效与风险评估系统，为客户投资决策与管理提供更专业、全面的服务。

4、推进全面风险管理数字化建设，打造企业级数字化风控体系

自主研发建成天眼系统并持续迭代升级。以打造企业级、全集团的数字化风控中数体系为目标，稳步推进风险监测全覆盖、风控关口全布防、风控体系全建成。重构企业信贷系统群。完成闭环作业、体验提升、额度扎口、穿透监测、智能风控、关口前移、轻型架构、敏捷开发等建设内容，实现“全流程、全覆盖、智能化、组件化”的建设目标。建立风险内控管理体系。初步建立以验证为核心，治理架构、政策制度、管理流程、管理标准、信息系统为重要组件的模型风险管理体系，按计划推进巴塞尔协议Ⅲ项目群建设；建成国际化接轨的风险计量体系和较为完善的内部评级管理体系；构建专业专注押品管理新模式，提升押品智能化管理水平。

5、打造与新型经营体系相配套的IT基础与科技能力

打造数据驱动业务的技术体系。建设业务中台、数据中台、智能中台共同构成我行智能数据中枢，打造企业级事件驱动架构（EDA）体系，打通场景端、智能中枢、应用系统间的高速数据交互，支撑智能感知和数据驱动。夯实安全、高效、弹性的基础底座。加快推进金融云、大数据、人工智能、区块链、物联网等IT基础平台建设，为生态业务拓展、数字化客户服务与经营管理能级提升提供算力基础。提升科技创新与研发能力。深化科技创新体系布局，加快关键技术研究突破，提升自主研发能力与创新研究转化效能；加速技术平民化进程，推广低代码研发平台、数据科学工作平台等，充分利用成熟开源平台，降低技术应用门槛；发挥科技市场化体制优势，以“双服务、双赋能”为原则，对内支撑数字化新型经营管理模式，对外输出金融科技产品、解决方案和金融科技服务。

银行简介

平安银行是一家总部设在深圳的全国性股份制商业银行（SZ000001），其前身深圳发展银行是中国内地首家公开上市的全国性股份制银行。平安银行坚守“金融为民”的初心，经过多年发展，已成长为一家金融服务种类齐全、机构网点覆盖面广、经营管理成熟稳健、品牌影响市场领先的股份制商业银行，并在科技引领、综合金融、零售转型等领域形成独特竞争力和鲜明经营特色。通过全国109家分行，合计1205家营业机构为客户提供多种金融服务，以金融的高质量发展助力经济高质量发展。

平安银行通过推进全面云原生转型，全面提升技术能力、数据能力、敏捷能力、人才能力和创新能力，筑牢数字基础底座，并运用前沿科技支持数字化转型，在服务营销、风险控制、运营支持和管理赋能等方面发挥科技引领价值，打造领先的金融科技能力，为战略转型注入强劲科技动能。

1、技术能力

以架构转型带动技术能力全面升级，着力推进新一代基础设施、技术中台、开发运维一体化等技术升级，构筑强大的技术底座。通过推进全面云原生转型，全面升级技术体系和工程体系，推动技术架构向云原生技术架构转型，实现应用全面上云。打造企业级技术中台，强化领先技术的研究，形成高度复用共享的技术平台，增强企业级架构支撑能力。打造开发运维一体化平台，提高科技团队的数字化能力，持续提升开发团队与运维团队的协作水平和应用交付效率。

2、数据能力

以数据驱动业务价值最大化为目标，以数据资产化管理提升基础数据管理水平，以数 据中台建设提升数据服务水平，打造领先数据能力，为业务发展和经营管理提供强大的数据引擎。强化数据治理，提高底层数据的标准化、标签化、颗粒化水平，全面提升数据质量。构建数据资产 化管理体系，释放数据要素价值潜能，赋能经营管理提质增效。构建平台化数据能力，打造数据中台，强化数据服务能力，实现数据赋能，以数据驱动经营管理，实现“三预”（预防、预警、预测）、 “三先”（先知、先觉、先行）、“三提”（提效益、提效率、提产能）、“三降”（降成本、降风险、降人力）。

3、敏捷能力

完善科技治理模式，深化敏捷化转型。培育敏捷文化，深化科技与业务的融合，组建 敏捷团队，提升产品研发迭代速度，推动交付质量与客户体验全面提升。科技与业务双轮驱动，科技团队逐步从技术服务提供者，向业务的合作伙伴转变；科技产品的交付逐步从注重效率，向注重 价值和效能转变。

4、人才能力

对标领先互联网科技企业，前瞻性做好科技人力资源规划，建立富有竞争力的薪酬体 系和激励机制，为科技人员创造良好的职业发展道路。持续引入全球顶尖科技精英，建立金融科技 领军人才队伍，加快多元化的“金融+科技”复合型人才团队建设，打造“精技术、懂业务、会管理”的人才队伍。

5、创新能力

坚持自主创新，发挥金融科技优势，赋能产业生态建设，促进数字经济与实体经济深 度融合，全面提升金融服务实体经济的能力。强化领先技术应用，深化物联网、区块链、人工智能、大数据等技术在金融领域的创新应用，推动经营管理数字化、智能化升级。完善创新机制，通过本行创新委员会、“创新车库”等机制，举办各类创新大赛，激发全员创新活力。打造创新文化，通过金融科技认证，提升全员对金融科技的理解和创新意识，形成全员运用科技手段进行创新和解决问 题的思维习惯。加强知识产权管理，鼓励知识产权专利申请，激发个人创新活力，推动金融科技创新和品牌发展。

银行简介

上海银行股份有限公司（以下简称“上海银行”）成立于1995年12月29日，总部位于上海，是上海证券交易所主板上市公司，股票代码601229。上海银行以“精品银行”为战略愿景，秉持“精诚至上，信义立行”的核心价值观，围绕高质量可持续发展目标，将数字化作为创新驱动、提升能级的核心力量，加快转型发展，努力实现新的质变。

自成立以来，上海银行坚守金融企业初心使命，积极融入地方经济建设，助力长三角一体化、京津冀协同、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈等战略实施，服务上海“五个中心”、“五个新城”、自贸区等创新发展，区域服务能级不断提升；着力支持实体经济转型升级，在普惠、科创、绿色、民生等领域加大投入，打造“上行惠相伴”、“绿树城银”等特色服务品牌，构建开放合作的创新服务平台，推出“上行e链”、“智慧e疗”等专业服务体系，业务规模持续增长；不断服务人民美好生活追求，深入建设“适老、为老、惠老”的养老金融服务模式、培育大财富管理专业能力、助力满足场景化消费需求等，为客户提供不止于金融的综合服务。

上海银行充分发挥金融科技的力量，推陈出新业务产品和服务体验，赋能各项业务高质量发展。

在赋能公司业务上，打造数字化“小微快贷”产品体系，推出“担保快贷”“抵押快贷”“信用快贷”“场景快贷”系列产品，为小微客户提供更方便、快捷、全面的金融服务。在赋能客户服务上，投产基于数智技术的新一代手机银行，依托千人千面的客户画像，为客户提供精准的个性化服务；打造数字员工“小海蓝蓝”，构建集人工客服、客户经理、远程柜员于一体的线上线下协同客户服务能力；升级并推广“云网点”服务，全年累计客户服务量同比增加近5倍，充分发挥“非接触”“远程”优势，打破时间和空间限制，以金融科技拓展惠民服务半径。在赋能新兴业务上，上线首个AI利率互换交易员、首个AI外汇交易员，实现智能策略报价、智能风险管控。

零售业务方面，上海银行围绕“获客和活客”，以客户为中心，持续打磨重点产品和重点渠道，上线代发“薪福家”2.0升级产品，发布个人手机银行7.0，“美好生活”APP持续深化线上经营阵地生态建设，完成美食、出行、商城、缴费等线上场景布局，实现了交易量和活跃度的突破。报告期末，该行零售客户2064.40万户，较上年末增长6.10%；管理零售客户综合资产（AUM）9681.35亿元，较上年末增长666.66亿元，增幅7.40%。个人手机银行和“美好生活”APP月活客户277.36万户，较上年末增长6.51%。

上海银行将持续深入推进数字化转型，加快数字化理念转变，强化数据工具和分析方法应用，更好形成基于数字化驱动的日常工作模式；聚焦经营管理重点，强化数据驱动管理，建立与日常经营分析的紧密联系，全面助力中后台经营管理，提升经营管理质量和效率。

银行简介

九江银行，原名九江市商业银行，由当时九江城区的八家城市信用社组建而成，于2000年11月18日正式开业。2018年7月10日，九江银行在香港联合交易所主板成功上市（股票代码：6190.HK），成为江西省第一家、中部地区第一家、全国第二家在香港联交所主板挂牌上市的地级城市商业银行。

九江银行围绕产业经营特点，在产业端，提供智慧化的场景端服务，重塑产业流程，构建供销存一体化的全线上化平台，主动引入真实贸易背景；在融资端，新建尽调进件移动平台、三查报告一体化平台、电子签章平台等系统，并对传统SOA平台进行微服务化改造，共同打造新一代全线上化产业金融系统群，实现供应链金融业务的全流程线上化、信用评估数据化、风控决策自动化、运营管理可视化、数据交易可信化、风险监测动态化、动产监管智能化，最终达到产业链所有参与方的极致协同，实现商流、物流、资金流、信息流的“四流合一”。

据悉，“新一代全线上化产业金融平台”不仅解决区域内供应链上下游企业融资难、融资慢问题，同时通过全线上化平台服务、数智化生产、贸易、仓储、物流等环节，帮助中小微企业更高效地开展生产经营活动，给企业带来实实在在的利润增长，形成了产融良性循环。

在推动业务蓬勃发展的同时，九江银行发起成立供应链产业联盟，为中小银行开展产业金融业务提供了一条可快速复制推广的实践之路。未来，九江银行将继续大力推进数字化转型，加强数智驱动能力，持续探索产业链金融发展路径，坚定服务供应链高质量发展，为中小微企业和个体户提供更为安全、便捷、高效的融资服务。

银行简介

苏州农商银行是总部位于苏州市吴江区的地方法人金融机构，是“苏州人民自己的银行”。目前拥有94家营业网点。苏州农商银行是农村金融改革的领航者。1996年与农行“分门”独立运作，2004年改制组建吴江农商银行，是全国第四家农商银行，也是银监会成立后，在新监管框架下批准开业的首家农商银行。2007年开始跨区域经营，在苏州以外的异地，设立1家分行、13家支行，作为主起人发起设立两家村镇银行，投资入股江苏射阳、东台、如皋、启东四家农商银行。2016年在上海证券交易所上市，是全国第四家A股上市农商银行，2019年更名为苏州农商银行，2022年东太湖新总部正式启用。

近年来，苏州农商银行运用互联网、大数据、人工智能技术，打造业内领先的数据中台、智能中台，夯实金融创新基石。

1、提升数据共享、服务能力。

苏州农商银行整合内外部信息形成标准数据，提升数据共享和数据服务能力；打通全行数据通道，建设面向业务的统一数据服务，通过数据资产管理平台实现数据资产全流程管理。实现了数据标准在全行各业务系统的落地，优化了数据服务的交付效率，为乡村振兴金融服务创新提供了保障。

2、构建完善的网格化营销体系。

苏州农商银行基于零售CRM系统和对公CRM系统构建了全行级的网格化营销平台，基于行内客户数据、外部大数据挖掘，赋予支行网格员提供更加丰富的营销手段。针对涉农企业和涉农小微商户建立乡村振兴客户画像，通过数据中台的数据挖掘能力生成乡村振兴客户名单，为“三农”客户提供更加精准的金融服务。

3、搭建多场景的智能中台。

构建集机器学习，自然语言处理、语音识别与转化、OCR识别等于一体的智能中台。满足对智能营销、智能风控、智能客服、智能识别等场景的应用，为乡村振兴提供精准用户画像、精准营销、客户挖掘、智能决策、智能推荐等服务。

4、构建健壮的风险防范体系。

基于数据中台和智能中台打造全行级的风险决策引擎，以客户为核心，综合应用行内数据，引入多机构、多维度外部数据，构建基本信息、财务信息、授用信信息、账户信息等9大维度、104项标签，进行客户风险画像及风险评分，一站式全景展示客户风险特征及风险程度。截至目前，决策引擎系统已上线产品20款，累计审批81265笔，审批通过率66.95%；累计发放贷款15.34亿元，瑕疵率不足0.5%。

会议背景

随着，《金融科技发展规划（2022-2025年）》的印发，明确了2025年实现整体水平与核心竞争力跨越式提升的愿景，我国金融科技正式从“立柱架梁”全面迈入“积厚成势”新发展阶段。新阶段之下，数据要素市场化配置进程加速，5G、数据中心等新型基础设施建设正全面推进。

数字化转型的初见成效，也使得银行业数字化转型不断向纵深迈进。立足新阶段，行业却依然面临着数据价值挖掘不够充分、科技业务融合不足、数据治理能力薄弱等诸多痛点。为了进一步破局困境、突破瓶颈，于是打造数字金融新基建，培育行业数字新动能，构建数字开放新场景就成为了银行业链接发展的重要桥梁。

数智造势，洞悉未来

FCS作为国内高品质、高规格的银行创新科技盛会，此次汇力凝聚前几届精华成果造势而至！FCS 2023第八届中国银行CIO年会将于12月21日在上海盛大召开，年会聚焦“探索打造智慧银行最佳实践”主题，汇集250+来自银行业信息技术、金融科技、电子银行、互联网金融、软件开发、信息安全、风险管理、风控等相关部门的高层领导和负责人以及优秀信息化解决方案服务商，围绕AI、大数据、5G、数字新基建、开放银行、信息安全、业务中台等多个维度，集思探讨行业目前面临的痛点及解决之道，以数智升级之势，助推行业加速驶入致胜增长新赛道！

会议亮点

集结权威汇聚数字化领袖，超强阵容，论道行业未来。

把握趋势立足最新场景，聚焦前沿，抢占增长先机。

高效融合创新展区拓展交流，先进科技成果多维融合。

精准触达大咖出席硬核座谈会，深挖痛点，攻破桎梏。

链接资源茶歇区域，拉近社交距离，资源深度链接。

追踪覆盖会议进程线上呈现，权威媒体全网覆盖。

会议议程

同期活动

CIO面对面：

年会集结行业权威大咖高峰论道，20+前沿报告淬炼数智密码，结合应用场景总结数字化卓越成果，为行业高质发展提供新视角。

硬核座谈会：

FCS组委会打造一场集权威大咖技术交锋与经验切磋于一体的硬核座谈会，多位技术大咖针对时下热议话题畅谈数字化转型实践经验。

创新科技展区：

年会专设实景展示、交流互动、科技融合全景体验。几十家精品展台最新数字化解决方案硕果累累，助推行业跨越增长桎梏。

特设精美茶歇：

参观各展区的同时，组委会悉心设置精美茶歇区域，驻足观展之余美食茶点供与会嘉宾品茗，充分助推社交升级，有效增进与会嘉宾交流互动。

历届回顾

拟邀嘉宾

Marc Lalande发现自己正在处理一个CIO的典型场景：未经授权的应用程序使用。

Lalande是创意服务公司Sid Lee的CIO兼合伙人，他了解到了潜伏在该公司纽约办公室的影子IT，因为他的一位IT经理将其标记为超出该组织的全球技术标准范围。Lalande调查后发现，员工开始使用Slack进行协作，因为他们认为这个特定的平台最能满足他们的需求。

Lalande没有采取压制，而是与员工进行了沟通，听取了他们的理由，并决定将Slack扩展到Sid Lee的蒙特利尔总部以及其在洛杉矶、巴黎和多伦多的办事处。

Lalande表示，愿意接受员工带来的解决方案，灵活地将其吸收到IT架构中，以及看到如何利用该解决方案获得更大回报的愿景，都反映了CIO现在所必须具备的心态。

“如果我抵制，我们就会错过一个机会，”他说。如今的IT工作就是抓住机遇。

“IT部门必须帮助企业赚更多的钱。因此，作为CIO，你必须专注于业务。它不仅仅是提供计算机、网络或服务器——这任何人都可以做到，这关系到我们如何发展业务。”Lalande说。

一、业务驱动的IT领导者

数字化转型对CIO的地位提出了越来越高的要求，其角色正经历着从实施和维护可靠、稳定的后台技术组合，到设计技术组合使组织盈利的转变。

根据管理专家，研究人员和管理人员的说法，这种转变需要不同类型的CIO。

“我们从CEO和高管调查中了解到，CIO的角色需要改变，以及担任这一角色的人员需要发展新的技能和能力。”研究和咨询公司Gartner的副总裁兼分析师Suzanne Adnams说，“这个趋势在上升，而且不会消失。”

其他人也看到了同样的趋势。例如，德勤2018年全球CIO调查的结果发现，CIO的前两大期望分别是与业务保持一致和改变业务流程。IT运营卓有成效排在第三。

基于这些发现，德勤描述了未来需要的两种类型的CIO：一个是“业务共同创造者”，他（她）的大部分时间都用来推动业务战略或实现变革。第二个是“变革推动者”，他（她）领导着技术支持的业务转型。

但是，这种新一代的IT领导者必须具备哪些特征和行为？究竟CIO需要采取哪些不同的方式才能取得成功？

二、改变你的方法

德勤咨询公司的负责人、德勤全球和美国人力资本服务部门的负责人Michael Gretchzko说，首先CIO需要改变他们的时间安排。

他表示，德勤的首席信息官调查发现，超过一半的CIO表示，他们专注于运营职能，没有多少时间进行战略规划。然而，大约相同数量，略高于50%的CIO表示，他们希望重新调整时间来满足不断变化的工作需求。

展望未来，CIO们需要花更多的时间关注自己的组织之外的事情。Gretczko说，他们应该更多地考虑和接触公司的客户，并指出领先的CIO与他们的销售团队一起与客户会面，并听取他们的想法。

CIO还需要创建一个外部生态系统，这个系统由分析师、投资者、风险资本家和供应商组成，因为他们可以为CIO提供有关新兴技术，以及这些技术如何破坏旧有业务模式的见解。

此外，Gretczko说，CIO们需要对他们听到的信息持开放态度。他们必须积极地感知正在发生的事情，但也有一种健康的怀疑态度，”他补充道。

Adnams也表达了类似的观点：“CIO需要更多地成为探索者和创新者，走出IT部门，与整个企业的业务领导者合作，与董事会和执行委员会合作。CIO的重点需要从IT运营转移到整个组织正在努力实现的目标。”

三、展望新的业务成果

Adnams和其他专家说，可以肯定的是，至少在过去几年里，新CIO需要一些特定的关键技能。

这些技能包括：善于倾听，能够感同身受，善于表达，能够以直接的方式解释复杂的技术，并与业务需求联系起来，以及支持管理人员，与之建立技术团队，具备在当今主流技术领域工作所需的技能和期望在不久的将来采用的技术。

所需技能还包括对业务基础的理解，以及公司是如何赚钱的等等。

不过，Adnams说，真正领先的CIO拥有的技能不止这些。

“那些早早适应数字时代的人，将最终成为企业高管。他们专注于业务成果和业务目标。他们围绕价值和金融投资、资源管理以及战略目标进行对话。他们也了解市场和客户，”她说。“这些CIO不仅了解技术需要放在哪里，还了解业务线在整个组织战略中的作用，他们了解技术在战略中位置，以及技术如何用于扩展市场、引入新服务或产生新客户。”

换句话说，最成功的CIO不应只是使用技术来使企业能够执行一项任务；他们还需要设想一种技术可以实现的业务成果。

四、拥抱企业家精神

H.I.高管咨询公司的执行合伙人Mike Goldstone表示：“过去，IT一直是推动者，现在它必须是一个驱动者。这是数字化带来的巨大变化。”

例如，Goldstone说，一位CIO了解IT所捕获的数据的强大力量，然后设想一种创新方式，利用这些数据创建新产品或服务，这说明了业务驱动型CIO在这个数字时代是如何运作的。

“CIO需要有创业精神，”Goldstone说。“传统上，CIO的任务是确保他们保持业务运营并将风险降到最低，但现在他们必须走出舒适区，愿意承担经过计算的风险。”

另一些人同样指出，CIO需要具有企业家精神，利用从外部合作伙伴网络中收集到的市场新闻和技术见解，然后设计出能够为公司带来新客户和/或更大市场份额的技术产品和服务，最终会增加收入。

五、激励与协作

“CIO们不能去（对他们的业务同事）说，‘你想让我为你做什么？’”企业软件技术制造商VMware的CIO Bask Iyer说：“他们必须充分理解他们的需求然后说，‘这是我们应该做的。’”

Iyer同时担任戴尔技术公司EDGE和IOT的总经理，他说，这种创新趋势的转变需要CIO与整个组织的其他人保持高度协作；他们不再是指挥和控制领导者。

他说：“当你实施后台系统时，指挥和控制会有用，但创新不能这样进行。所以当你在做创新性的工作时，你必须激励和协作。你必须建立信任，信任是建立在开放性、真实性、同理心和透明度的基础上的。”

Iyer说，他进一步认为，他作为CIO的成功也取决于他通过不断培养技能和创建企业IT工作文化来培养强大团队的能力，这种文化是与产品开发文化一样对技术专家具有吸引力。他也相信支持员工并提供支撑是建立创新所需信任的必要条件。

六、建立强大的基础 寻求突破

然而，Iyer补充道，这些要求都无法取代CIO成为技术专家的需要。“人们很容易地说，‘要有商业头脑’,但你也不能失去技术。这样在数字世界中行不通的，你必须都具备。”他说。

其他人也同意这一观点，认为成功的数字时代的CIO既是企业高管，又是技术领导者。他们必须有好奇心、创新性、具有企业家精神、能鼓舞人心和有远见。但专家们说，也许最重要的是，他们需要定义、表达和推动特定的业务成果。

“我看到一些最强的技术领导者没有就技术展开对话。他们谈论的是他们正在努力实现的业务结果。他们时常陷在他们试图解决的业务问题里，这是一个共同特征，”管理咨询公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter表示，他们的工作包括领导其数字化、技术和敏捷创新实践。

Poindexter说，这些领导者正在积极研究新兴技术，思考如颠覆他们的行业，并围绕数据货币化开拓思路。

“他们更加积极主动，习惯从颠覆性的角度将技术带到桌面上，”他指出，Bain & Co.认为，CIO应该花费50%的时间与广泛的合作伙伴（包括客户）打交道。另外50%的时间专注于IT（工作），包括培养人才和能力。

Poindexter补充说：“最好的CIO有两个家，业务与IT，他们都积极参与。”

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导语：推动数字化业务战略的CIO现在必须注重掌握客户体验。这意味着要与市场部门合作制定一项关键计划：客户旅程图（customer journey map）。

数字时代改变了高管们的动态。过去不常合作的IT和市场营销部门将密切合作开发面向客户的新技术，这样意味着双方必须共同努力，帮助公司和事业蓬勃发展。

CIO也越来越多地与CMO及其他业务线领导者合作开展一项名为“客户旅程图”（customer journey map）的关键计划，该计划通常由市场营销部门或者负责客户体验的部门领导。以下是CIO应该了解的客户旅程图，以及如何确保有效地使用它们。

一、什么是客户行程图？

客户旅程图是一个图表，可帮助员工对公司吸引、满足和增加价值以留住客户的流程可视化。为CMO提供咨询的Gartner分析师Jane-Anne Mennella表示，该地图是在一个协作过程中创建的，该流程依赖于定性和定量数据来确定和理解客户旅程，包括客户的目标、需求和期望。这个地图还帮助高管明确客户期望与其旅途体验之间的差距。

Mennella说，关键业务部门(包括销售、市场营销、IT、运营和人力资源)必须帮助了解、影响和塑造地图，以确保它能够360度全方位地了解客户的需求。“客户体验是一项跨职能的任务，”她说，“这是一个组织计划，因此每个人都可以在支持客户体验方面发挥作用。”

但不要搞错：IT在制定和支持地图方面发挥着关键作用,因此,CIO 应该从一开始就参与进来。

“没有IT组织，就无法做到这一点，”Mennella说，“技术是提供这些客户体验的关键部分，并有助于为更大的增长铺平道路。”

二、客户旅程图是什么样子的？

每个企业和行业的独特性质，意味着客户旅程图的实际可视化对于大多数公司来说会有所不同。但可视化组件并没有确保正确构思和完成步骤那些重要。

Mennella说，绘制客户旅程图的过程从组建一个跨职能团队开始。这个团队应该阻止任何相互竞争的目标，这对于确保业务线不向不同方向移动至关重要。理想情况下，CEO将管理这个团队，但Mennella说，CMO或CIO也可以领导它。不管怎样，这位领导人必须“有权打通一切关系”。

接下来，团队开始构建一个“角色”，或者一个理想客户的形象。利用围绕客户的数字化体验的外部视角，团队应该能够构建针对每个角色的接触点、兴趣和感觉的地图。

三、数据对客户旅程映射的重要性

将数据输入旅程中的每一步至关重要，Mennella说，开展研究也是必不可少的，因此需要“倾听”社交媒体，了解人们对自身品牌的看法，并围绕所收集的内容量身定制服务。了解公司的数字渠道以及论坛和在线社区等间接来源。运营，当然还有交易数据也很关键。“我们越来越关注客户洞察和用户研究，”Mennella说，CIO在提供客户分析，帮助企业保持直通客户的道路这里至关重要。

在没有这些数据的情况下，假设的旅行地图是可以接受的。在这里，组织概述了他们认为客户会采取的步骤，想法，感受和行动，例如，使用新的移动订购应用程序。

但是地图越具有假设性或向内性，对验证的需求就越大。验证结果是否与拟议的旅程图相符？如果是，就可以行进了。如果没有，则进行必要的调整。如果CMO需要其他技术工具来完成此旅程图，他/她可以借助CIO来构建或购买。

然后，旅程图遵循客户获取、满意度、忠诚度和宣传的连续性，在这过程中，客户保证并推销他们喜爱的产品。这将有助于组织吸引更多的客户和更多的潜在客户，从而实现增长的飞轮。

四、IT 领导者应利用客户旅程图

Mennella说，越来越多的IT领导者希望了解更多有关如何通过客户旅程图工作的信息，这表明IT和市场营销之间的合作越来越紧密。

Adobe很重视绘制客户旅程图，在过去几年中，Adobe一直在从授权软件转向 SaaS(软件即服务)销售模式。

Adobe信息和数据服务副总裁Mark Picone表示，为了更好地了解客户行为，Adobe跟踪产品下载、显示广告效果、Adobe.com的点击率以及消费者在尝试、购买、使用和更新软件时在线发起的各种其他信号。

他补充说，按地理位置跟踪收入和产品消费（包括取消）也是Adobe的一项关键任务，Adobe使用这些信息来确定是否在某些地区增加促销和福利。

这种调研客户行为的“外部-内部”方法可以更轻松地为消费者个性化电子邮件活动。“我们研究了所有这些事件和点击级测试，了解消费者使用产品的方式。”另外，Adobe还创建了关键性能指标来监控进度。

Picone说，有关人们如何使用Adobe软件的信息也很重要，因为它告诉产品团队如何在个人层面为客户优化软件。

构建统一的数据体系结构，使这些功能能够“标准化”或一致地定义，并标记每种数据类型。存在挑战吗？相同的数据类型通常被财务，销售，营销和其他业务线称为不同内容——这是大多数企业在寻求简化数据治理时面临的共同挑战。

全球食品经销商Sysco已经模拟了其整个客户旅程，包括“他们用来与我们进行互动的各种系统和流程”，CTO Wayne Shurts说。Shurts利用这张地图开发了MySysco 订单app，允许客户通过智能手机记录订单的移动应用程序，以及MySysco交付app，允许客户通过地图跟踪他们的交付和卡车物流。

Shurts说：“我们在卡车本身和整个供应链的IOT设备上也有许多技术，结合我们的客户数据，可以对客户趋势、动向和供应链进行丰富的分析。”

Kronos的CIO约翰·麦格雷戈曾经用传统的方式管理它。但是，三年前，当劳动力管理软件制造商从授权软件转向SaaS模式时，他不得不重新思考他提供技术的方式。这就需要运行IT即服务（xaas）以与公司建立的新客户旅程图保持一致，以便在日益随需应变的世界中更好地为客户服务。

为了与公司的客户至上愿景保持一致，McGregor求助于Salesforce，以促进销售线索，管理客户关系、报价、计费和其他功能，例如客户自助服务。“在SaaS中，它始终具有很高的触感，”McGregor解释道。“我们知道客户的需求是什么。我们尽量不放过每个客户。”

如今，超过90%的新客户选择Kronos的SaaS解决方案而不是其授权软件。他说，在Salesforce上拥有的所有客户数据可以帮助Kronos更好地调整其客户旅程。

 
五、构建者要注意避免的错误

构建客户旅程图是一回事；利用它来增强客户体验是另一回事。在接受调查的244位营销领导者中，77%的人表示他们有一个旅行路线图，这其中30%很难有效地利用它们来支持他们的客户体验工作，Mennella说。以下是CIO及其同事应避免的一些常见陷阱：

一、你得知道从哪里开始。旅程图经常会因为组织不知道从哪里开始而失败，这通常是因为他们并不清楚目标客户。Mennella说，企业有时过于依赖第三方数据，这使得他们和客户之间的距离变得遥远。而分析和使用指标可以帮助你磨练你的角色和目标。

二、注意产品管理的陷阱。Mennella说，有时企业过于关注自己的目标，而不是客户的需求。从外部着手，而不是简单地构建一个你认为人们想要的产品，并试图将其出售给他们。

三、辨别有些客户更有价值。有时组织会把注意力集中在容易上钩的小角色上。去寻找那些会成为忠实拥护者的大鲸鱼吧，他们会把其他客户带到船上，让飞轮保持旋转。

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昨日，阿里巴巴倡议成立的罗汉堂发布了“最关乎人类未来的十大问题”。200多位来自全球的顶尖学者、政界、企业界负责人应邀在杭州“西湖论剑”，闭门研讨这“终极十问”，其中包括6位诺贝尔经济学奖获得者。

提到罗汉堂，要说回2017年10月，阿里巴巴成立“以科技创新世界”的达摩院，预计未来3年里将投入1000亿进行前沿技术的探索。但科技的快速发展也有可能伴生着新的社会问题，如何在发展中思考并解决这些问题，2018年6月，阿里巴巴倡议成立罗汉堂项目，并向全球顶尖学者发出邀请。罗汉堂项目将作为达摩院的配套研究平台，主要探索科技快速发展中伴生的其他社会问题的解决。

马云表示，希望能通过这样的组织，让全世界的人们都来一起贡献智慧和领导力，一起塑造一个更好的世界。

马云说，这十大问题是每个人未来十年都无法绕过的问题。它们可能还没有答案，但我希望政府、学界和企业能够做到一起来就这些问题进行讨论，达成共识，来向外传递什么是好的，什么是不好的。

马云在与5位诺奖得主的对话时表示出乐观和信心

第一问：我们是应该先控制风险，还是先迎接数字技术？

罗汉堂《数字技术与普惠增长》：只有去尝试、努力，才能找到解决问题的办法。对数字技术唯一担忧的是担忧本身。

2001诺贝尔经济学奖获得者迈克尔·斯宾塞(A. Michael Spence)认为，数字经济带来的福利还难以被准确衡量和估计，这会影响我们平衡数字经济风险和收益。现有对经济的衡量集中在对经济增长的关注，忽略了健康、生活便利等其他福利。数字经济的长期影响是深度多维的，需要一个更多维的框架衡量个人和社会福利。

第二问：数字技术会扩大鸿沟，还是会让世界变平？

2001诺贝尔经济学奖获得者迈克尔·斯宾塞(A. Michael Spence)认为，中国数字经济的发展不仅体现在增长速度上，还体现在边远、贫困群体与现有经济资源的结合速度上，这是令人震惊的普惠增长模式。

美国马里兰大学助理教授阿尔伯特·罗西(Alberto Rossi)认为：智能投顾能够帮助用户更稳健地配置资产，尤其是对投资经验少、现金持有比例高、频繁买卖的用户而言更是如此。智能投顾让投资更普惠。

第三问：数据是谁的？谁是真正的受益者？

2014诺贝尔经济学奖获得者让·梯若尔(Jean Tirole)认为：我们如何在保护个人隐私的同时，不遏制科技的进步和创新的向前？我们想倒掉洗澡水，但别把宝宝也泼出去了。

第四问：数字技术会让更多的人失业，还是会让工作时间更短？

2010诺贝尔经济学奖获得者克里斯托弗·皮萨里德斯(Christopher A. Pissarides)认为：并没有证据证明技术会带来失业率的提高。但技术的发展过程中，确实会促进就业的结构性转变。以1980年以来的就业数据显示，就业逐渐从制造业向服务业转变。

第五问：谁是平台经济的受益者，是所有参与者，还是少数平台公司？

2010诺贝尔经济学奖获得者克里斯托弗·皮萨里德斯(Christopher A. Pissarides)认为：数字平台是对分散市场匹配技术的改进，它具有提高所有市场参与者效率的潜力。

2010诺贝尔经济学奖获得者克里斯托弗·皮萨里德斯(Christopher A. Pissarides)认为：互联网和平台经济能够有效打破制约成熟市场发展的阻碍。在中国，没有互联网，农民只能进城打工才能提高收入，互联网让他们在家乡也可能获得同样的发展机会。

澳大利亚新南威尔士大学教授理查德·霍尔登(Richard Holden)认为：数字技术改变了企业的协同方式和边界，让原本很多公司内部才能完成复杂的协同变得高效和透明，更多的事务可以在公司外部由市场协同来完成。这给小微企业带来更大的生存空间，更高效的利用资源做专业化分工。

澳大利亚新南威尔士大学教授理查德·霍尔登(Richard Holden)认为：大型平台的竞争优势来源于网络效应，这种竞争优势很难从无到有的建立，但是已有平台的地位也很脆弱。赢者无眠成为常态，平台必须时刻创新和更好的服务用户，才能保持竞争优势。

达特茅斯学院教授杰夫·帕克（Geoffrey Parker）认为：网络效应使公司的注意力聚焦点必须得从内部转移到公司外部，因为外面的世界更大，外边的用户更多，人力资源、创新体系、研发中心以及战略部门等都必须要将自己的关注点从企业内部转移到企业外部。

第六问：治理机制要如何改变，才能适应数字时代？

2016年诺贝尔经济学奖获得者本特·霍姆斯特罗姆(Bengt Holmstrom)认为：人工智能正在改变我们的经济发展机制，也会改变我们制定政策的方式。

第七问：金融服务在越来越平民化的同时，会不会引发更多的风险？

2016年诺贝尔经济学奖获得者本特·霍姆斯特罗姆(Bengt Holmstrom)认为：数字经济时代，信息是一种新的抵押品。有了数字平台上收集的信息，小额借款人获得信贷不需要抵押品，因为贷款人比借款人更了解他的信誉。在这方面，平台模式更接近于西方信用卡的基础模式，同时因为它基于数字识别，并包含大量数据，所以比信用卡便宜得多，也不容易被欺诈。

第八问：数字时代全球化会走回头路吗？

2001诺贝尔经济学奖获得者迈克尔·斯宾塞(A. Michael Spence)认为：让我感到兴奋的是中国的数字经济增长范式能够启发其他国家，开发巨大的国内市场就能带来巨大的增长机会。在此基础上我们不难想象，只需要一点点的国际合作，这种发展模式就能推广到全世界。各国小微企业参与到国际市场中或将成为下一个增长引擎，这才是最最激动人心的事。

第九问：人工智能该不该有道德观？

2011年诺贝尔经济学获得者托马斯·萨金特(Thomas J.Sargent)认为：说到底，机器并不是自己在学习，它们学的，都是人类输入的数据。是人类在告诉机器要学习什么。因此，我们人类在给机器提供数据的时候，要努力去除掉一些偏见。

第十问：大算力和大数据，一定会让我们离真相更近吗？

2013年诺贝尔经济学获得者拉尔斯·彼得·汉森(Lars Peter Hansen)认为：数字经济时代，丰富的数据确实为经济学分析提供了更多的素材，但是实证分析本身的价值则非常有限。对于实际发生什么和可能发生什么，理论模型却能帮助我们做不同情形和不同政策下的比较。因此纯数据驱动具备一定的局限性，模型能让人们在大数据时代的今天做更好的决策。

2011年诺贝尔经济学获得者托马斯·萨金特(Thomas J.Sargent)认为：大数据和大算力提升了抽象信息理论的价值，它们的高速发展对处理信息的方法论提出更高要求。更优的信息估计技术，算法博弈论，多元时间序列算法和数据模拟技术等都可以在大数据时代散发光彩。

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