CPG 2019|立白集团CIO阮群锟:数字化运营加速企业生态圈敏捷化

发布时间:2019-03-28 10:12阅读次数:

 

CPG&NRS 2019于本月7日在上海落幕。6日上午主论坛的最后一场演讲,由立白集团CIO阮群锟阮总压轴分享。阮总关于《数字化运营加速企业生态圈敏捷化》的精彩报告,将现场气氛达到高潮,在与会嘉宾中反响热烈。

组委会对阮总的演讲内容和演示PPT进行了整理,干货满满,一起来看!

 

    各位嘉宾上午好。我从甲方的视角,讲讲我们IT的一些思考和未来的转型。我们干了这么多年基本上是在服务于老板、领导,真正从员工的视角去做的事情不太多。第二,我们整个信息化的过程实际上是以内部价值、内部效率、内部成本、内部运营改善为切入点的,很少打开组织的边界看到企业未来应该往哪个方向走,这就是我理解未来的数字化和现在的信息化的差异。

 

简单介绍一下立白,整体上我们是日化行业的绝对龙头。在行业排名里面我们是唯一一个非食品类的品牌。大家知道的立白和立白真正在做的不太一样,实际上立白布局很广泛,有非常多的新兴品牌和品类。

 

围绕整个过程,立白的数字化进程和绝大部分企业接近,但是我们在18年做了一个大的战略调整。18年公司发布了一个新“1+2战略”,整个公司走向平台化。我的理解,未来的产业互联网核心要素在于:从上游端如何把产品生产出来,能够保证好的产品、好的成本、好的效率、好的服务,以及如何围绕消费者做好我们的交付。同时未来我们还将是很重要的品牌集群,会用平台的思维构建未来企业发展的通路。18年年底开始,我们进行产业的互联化和智能化转型,这也是我们为什么会开始关注到我们的组织。

 

从我做这么多年信息化来看,各种各样的互联网企业都在跨界,都在进入我们原来做的事情,包括零售、品牌、消费者连接,既教会我们做很多新的事情,也给了我们巨大的压力。传统信息化这块我们做了非常大的投入,也做了很多年的持续性的优化迭代,但是并没有带来业务的敏捷。一件事情动辄半年甚至几年时间,才能实现一个基本的业务升级和转型。对于用互联网思维——季度当年看、周当月看,我们用几年和别人拼一个季度,几乎没有竞争力。还有,企业拥有大量的数据,上了非常多的工具,但是效率未必有改善。

 

为什么会出现这个问题?我的思考是在于我们企业的运作是链式的,每个部门之间听上下游,好听一点是有服务意识,但实际上整个组织几乎没有一个部门是为市场和客户做完整服务的,哪怕是销售部门,很多时候也是围绕公司内部要求去做,而不是围绕客户的真实诉求去做的。

 

第一个变化,是所有的组织变化一定从原来的链式组织走向网络协同化的组织。未来整个组织应该是用户为中心的网络协作的模式。我们原来的玩法是自己玩,带着上下游一起玩。接下来的商业社会应该不是这么个玩法,应该是我们自己把家里的事做好,同时我们把上下游相应的服务做好,要实现和上下游之间的互联互通以及共享,还有把自己“去中心化”。

 

怎么做这个事情?我理解为从过往企业间的协作从中心化管理模式走向生态化的管理模式。过往的信息化强调更多的是业务的数字化或者信息化。但实际上我们能不能对我们的投入与产出进行量化?能不能对下一个阶段以及要持续优化的业务、甚至是模式的创新和变革,起到更大的影响和推动力?过往在常规组织里面最多就是通过流程组织去驱动内部的业务变革和创新,也就是之前很热的“端到端”的打通。这是一个基础,但是实际上一个组织如果依赖于顶层老大,基本上效率会很低,所以我们看到未来的数字化从内向来说是“业务的数字化+运营的数字化”,一定要以改善为核心,把目标支撑的过程抓起来。

目前我们在做这个事的时候,会思考一个问题,比如现在一个公司组织定了一个目标,这个目标到下面的时候其实已经没有任何承接,实际上不会有任何分解。从组织到部门、到个体,每个人的KPI不是一脉相承的,可能从销售数字容易看出这时候我要备多少,但是相应部门是不是联动、打通、承接了,基本上是做不到的。

 

我们第一个要做的是使这个目标能够量化的部分细分到每一个最小的业务单元,分解到个体,让每个人都能够具备自我的经营主体的改善载体。第二,有一些团队确实没有办法做到,比如工厂不好承接销售收入,但是对于销售收入里面的关键指标可以承接。

如何让各个团队围绕我们的目标去进行支撑能力的分解?在原来的模型里面我们叫做分析模型的模式,让各自的能力能够看得到,这里面我们有什么样的数据,这些数据所有的表现会有谁负责呢?没有人负责。大家说好这里面只对某些事情负责,如何把每个人可以负责的事情分解下去,这个对我们来说是最核心的。

所以首先要做一个事情,把整个组织的目标分解到每个个体。分解完了以后就是执行过程。从上往下发指令、开会议,层层考察、考核,再继续开会,这种方式实际上无法避免地会从上往下逐渐变成等靠,越往下主观能动性和自我驱动力越差,所以我们想怎么去调整。

 

我们内部有一个平台叫“嘟嘟”,公司不管是经营目标支撑还是经营过程中的任务,这些事情需要通过不同的会议和组织方式承接,分解完以后有没有做不知道,这个时候要靠阶段性的指标,比如要开各种各样的会,各个模块定期开。但是这个状况下组织效率很差,我们希望把所有的比如说会议、经营任务分解、内部改善目标都能够分解到每一个个体,到期通过平台的方式驱动个体改善。我们希望是事情来找人,你不用想你做什么,只要想这个事情到你手里赶紧干掉,降低我们整个内部组织管理的管理损耗。

 

同时做好这件事情要组织在线。传统上部门之间墙很难打通,我们希望打通到个体,每个人都有自己所负责的事情的数据,以及基于过程当中发生的一些进展和变化有相应的消息,同时可能还会产生和别人的协作,变成任务,用任务进行驱动。未来整个组织通过“三维驱动”模型进行整个组织在线,同时要保障整个过程当中的数据可视,以及整个目标是可以相互承接的。

 

刚才讲到把整个组织的数据、目标、要求和任务能够分解到个体之后,如何帮助每个个体改善。我们针对每个群体开始构建一些模型让大家找到自己的点,驱动自己创新性地做一些改善。很多时候大家不是不知道怎么做,而是领导没有说,由于信息不对称而没有办法做。常规的组织里面呈现信息的“倒金字塔”结构,有极其强的信息特权。

 

首先、我们要把所有的信息分发下去,让个体看到外部如何变化。同时、作为公司的数字化负责人,我需要知道整个数字化工作的开展状况,项目、产品的情况,运营的改善,这些东西如何量化,让我找到哪里还没有做好以快速改善。改善过程当中如何抓重点,如何鼓动相应主体自己改善。这套模型下来我们把整个能力进行了分解。

 

首先是打破数据特权。像我们企业做这么多年的信息化,真正分享给员工的数据是极其有限的,更不要说对外分享了。每一个人如果都有数据的时候其实就有改善的第一步,至少他知道他需要改善。打破数据特权,让每一个最小的业务单元都有CEO级别的数据服务。基于整个数据服务,我们构建面向于各个业务场景的数字化产品。

 

第二,有了数据产品以后如何使它产生好的动作和行为。数据的颗粒度,大数据只能给上层看趋势、未来,但是真正核心的是小数据做当下,就像我们看到全国每一个大卖场最重要的友商在做什么,基于这个只要销售专业能力不是太差,必然就知道他该做什么,如果我们把竞品放在聚光灯下,你还不会做那就不是能力问题了,而是态度问题。如何让每个业务单元精准作战,提供精准诉求,这就是我们希望的能够用数据为组织赋能。

 

第三,有些人对定价很敏感,有些人对竞品动态特别清晰,确实存在个体能力差异和知识差异,如何把这个差异抹平,后端我们的思路是构建一套模型。每个岗位后面有一套自己所需要业务支撑的能力模型,基于这些模型帮助他进行精准分析。基于这个模式我们希望人人后面都有专家支持。比如说阶段性战役,立白24周年当天做了一次直播演练,多端互动,包括大屏,包括每个领导办公室的屏幕,包括手机端,这个数据是从总部到分子公司以及到每个客户那里,帮助他们基于各自的数据都能够打好自己的那场仗。

 

我们要帮他做一个业务的体检,保证我这块业务是好的,我们如何构建一套不断丰富的指标库帮助我们更好地量化业务的效果,进行业务自身的体检,这就是用我们所有的模型去输出给到每一个员工。同时这个体检项目竞争是在时刻发生变化的,而且在不同的技术应用场景下所需要的能力模型也不一样,如何把这套模型不断丰富起来,自我净化和迭代,这也是我们在做的探索。

 

后面就是一套基础的东西,构建一个数据中台,对于我们来说数据不能变成资产,所谓的数据资产我认为都是没有价值的,只有把数据持续性地使用,如果一个数据能够使用一百遍,那这个数据变现价值就很高,这个时候它可能会成为有用的数据。

同时我们希望打破自我组织边界,把所有的能力开放给生态里所有的伙伴,这是我们给到客户,使他在自己办公室里就可以看得到的数据。同时我们会帮助每一个客户的导购、业务员把数据开放给你,让你知道明明白白、真真切切的立白,让你知道和立白其实是可以更加紧密地协作,在市场上的激烈变化当中永远围绕整个市场进行联动。

总结一下,我们在做的探索就是数据如何驱动组织敏捷,信息均权、网络协作、数据赋能。这就是我今天的分享,谢谢大家。

关于CPG&NRS 2019

本届CPG&NRS峰会共邀请到350+消费品与新零售企业高层领导和信息化负责人的大力支持,吸引600+高层决策者与50+展商参会,40+演讲嘉宾贡献了精彩演说,并展示了众多成功案例以及解决方案。

关于主办方

勤哲文化传播(上海)有限公司(简称“勤哲文化”)是专业从事国际大型会议策划、定制活动承办、展示展览工程的一流会展服务商。公司自成立以来,一直秉持为客户创造价值的理念,潜心研究行业发展趋势,关注客户需求,致力于为客户搭建精准高效的交流平台。

 

Copyright © 2018 勤哲文化传媒(上海)有限公司. All Rights Reserved.沪ICP备2021014859号
回到顶部