由勤哲文化主办的CPG&NRS 2019于本月7日在上海落幕。蓝月亮集团总裁顾问兼CIO赵春雨在6日上午主论坛进行了主题为《IT与业务融合的探索》的报告分享。、

赵春雨先生拥有30年的信息系统开发与应用经验，近20年的企业高层管理经验，多年深耕信息化工作，对IT与业务的融合有深刻见解。

组委会对赵春雨先生的演讲内容和演示PPT进行了整理，干货满满，一起来看！

我在上海工作20多年，是一个老兵，近几年一直在广州蓝月亮做新的转换。下面我和大家讲一下近五六年时间在一个传统行业面向批发怎么关注消费者和新技术的发展。                   

分四个部分，首先说一下我们IT部门。我从用打孔卡片，一直到现在智能手机，将近30年时间间见证技术的快速发展。我们IT部门这30年的变化非常大。三个层面。第一，日常维护。由于很多系统已经非常成熟，基本上没有增值的空间，就算招聘人修理也需要请外面的人，甚至在服务质量上还不如外面的，基本上外包。我们做IT该做的事情。我们从工具的技术维护到导入最佳实践。13年移动互联网诞生，工具对业务的推动发生了很大的改变，大数据、物联网变化是非常快的。特别是在中国，消费互联网的发展很快。蓝月亮是做洗衣液的，我们的业务发生了根本的转化，消费者变了好几代。最早的洗衣粉到洗衣液到现在超浓缩洗衣液再到新的产品，和过去的不同不是因为企业改变，而是消费者改变。企业不跟着时代走是没有希望的。一个制造业企业最典型的标志是巨大的厂房，人很多，现在厂房变小，里面看不到人。物联网的发展不只是把自动化做掉了，还把人大量减少。人去哪了？所有服务业的人在高速度增加，虽然快递公司也想减少人，但是看来近期内还是很难。

我一直管IT部门，如何管好，如何和企业结合，我思考得很多，尝试也很多。由于现在社会化服务包括软件的SaaS非常成熟，在基础服务和支撑功能上尽可能地在保证质量和风险的情况下就外包掉，特别是发达城市服务公司基本上都比我们自己做得好，这一点我深有感触。在一些业务推动上，新出现的很多制造业或者消费行业刚成立，但发展很快，刚成立就到几十亿规模，他们没有经历过最早的工业自动化的阶段，直接导入了自动化设备，特别是很多是先做品牌、销售后转到生产的，这方面非常欠缺。我个人建议是在成熟的制造业上导入最佳实践，做咨询，迅速的把软件赶上平均水平，至少不拖后腿。不要想什么都自己开发，太费时间了。作为IT部门，最早问“成本”的时代已经过去了，IT应该当成一个工具看待，工具买回来不用就废了，所以看买工具带来的“效率”，用得好还有极限效率，如果水平不够，效率等于0，甚至会破坏生产，所以应该问赚钱的效率有没有提升，不是赚多少钱。我们老是说“价值”，如果IT直接把东西卖掉了，要销售部门干什么，IT部门是提高效率的。如果把IT部门核心竞争力放在降低成本、提高生产效率或者作业效率，销售部门是要多赚钱的，组织内部是靠创新支撑企业发展的，企业创新效率要提升。

13年以后信息技术高速发展，马上面临一个严重的问题，大家对比互联网上的产品和传统企业的产品，总是有一个冲突：互联网上的产品业务创新是按照消费者来的，但是传统企业大部分都是先做出很好用的新产品，再想办法做到很好卖，以产品本身属性为特征。这个问题对互联网很多同行来说可能不是问题，但是对传统企业是一个严重问题。他们想让业务人员创新，五六年前这个想法还是对的，业务说干什么就干什么，实际上到今天由于互联网这些人对于信息的理解，业务员的创新受制于他对工业的理解不够，看到别人有了觉得我也想这么干，对我们真正做信息化的人想做的产品差距太大了。

IT人员的创新有他的优势，IT人员有很多新办法，IT人员结构很强，一定要搞设计的那些人一起做，做起来的产品容易忽略感觉和体验，也就是大家说的认知方位，这是两个很重要的方面。还有外部创新的模式，这种模式有很多公司做了很多，小公司也可以做，但是有一定挑战。

公司高层是创新的倡导者与推动者，他如果很浮躁，人云亦云，不改变已有的习惯，认为过去做是成功的，做所有事情都会成功，是不对的。老板一旦有创新和想法了，下面部门比较活跃，我们就要开始了。特别是IT部门原来都是修修补补，总觉得没有价值。这个时候IT部门的价值是凸显出来的。很重要一点，对企业来说，被动交学费和主动交学费，就这两个选择。交学费经常是不可控制的，死掉就是几十亿损失，给手下人交学费，他们主意很多，大不了投几万就搞定了，说不定长出一棵参天大树。很多企业成长有一个非常成熟的路线，一旦开始创新，违背这个路线老板经常是不支持的，但是完全照着这个做又是不行的。这是业务部门非常关注的，老板同意了，看自己怎么发挥，这个路线在传统企业转型当中是风险最低最有效的方式。

此外，IT部门说服老板花钱比较难。一个老板当然可以创新，但是创新容易单一化，会出现风险，所以要鼓动老板在下面做很多创新小组，不断筛选。

IT部门技术创新有一个很重要的问题，也是最重要的措施，就是面向消费者。我们选了200多人的大IT团队，做了几件事情。我们找产品经理，IT人员里总有几个懂产品的，选出产品经理和业务部门、消费者坐在一起，我们测试了三年以后老板就发现它的终极目标是要把业务经理变成产品经理，现在不行，找了一个业务经理做业务、销售，我们去选产品经理坐在旁边，天天出谋划策把服务做好。原来我在光明乳业做过一件事，所有的总监后面配财务经理，帮助他赚钱。现在帮助他选工具，做新的工具，让他更多地赚钱。按照创业公司的方式做，比较平稳地完成。

IT部门要把包袱甩掉，按照部门责任评价。还有快速响应，进行业务测试，和业务一起去商场。产品经理和业务人员一起做效果是最好的，开发人员去转效果不好。最后就是我们现在的业务经理、产品经理和消费者、用户一起去做，和企业结合得更紧密。

真正的业务创新，订单、消费者、会员，和互联网那一套基本接近。现在我们有200+团队，产品和运营有60人，有20个设计师，技术研发团队七八十个，测试团队三四十个。基础支持20人，平台上有20个小的工具产品在做，我们和SaaS供应商打交道很多，我们希望把成熟的业务和他们一起去干，我们自己做集成。这里面一个最重要的标志，我们原来促销人员3万多人，现在变成了12000人。我们组建了一个庞大的电商团队，销售额和过去基本接近。     

我介绍了我们怎么一步一步地走过来，这里面最重要的还是我们的负责人。在南方大家都喜欢创业，我每次参加他们的聚会都是讨论怎么创业。但是我觉得在上海大家都是很专业。我希望我们的同行特别是做了30年的IT主管，你定位好想怎么发展，首先要有资源，第二是导入先进的管理方法，第三是直接走向消费者，那个时候你就变成了真正的产品，IT和运营的价值创造，企业价值创造完全在于企业。希望对大家有所帮助，谢谢。

关于CPG&NRS 2019

本届CPG&NRS峰会共邀请到350+消费品与新零售企业高层领导和信息化负责人的大力支持，吸引600+高层决策者与50+展商参会，40+演讲嘉宾贡献了精彩演说，并展示了众多成功案例以及解决方案。

关于主办方

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